联想国际化的原因
背景：
1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2%涨至7.8%，最新的Gartner数据是7.1%。
存在的问题：
联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群(AC)、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。
在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。
收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。
老联想与IBM PCD的组织架构整合之后，很多原来的部门消失，其职能被整合到新成立的部门，比如台式机业务负责人可能会发现原来营销部门(BU)拥有的某些“4P”(产品、价格、渠道、促销)职权没有了，因为BU“不知道被整合到哪里去了”。
相对联想和IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。这也是戴尔产品快速定制的客观需要，据说，戴尔式的执行力是以每天汇报工作进展，每天画进度表的方式来确保员工的单位产出，员工无时不背负着巨大业绩压力在工作。
这种种的问题导致于联想逐步的国际化，在面对这些压力的情况下，只有改变才是唯一的退路。
