浙江广播电视大学工商类本科毕业论文
1.饭店服务行业用人现状及困境
1.1饭店服务行为的现状
随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃住行游娱购6大要素中的重要组成部分。然而，员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一，这不仅仅是个别地区问题，而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理者的难题。在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20%。然而，国内的旅游饭店远远超过与这个数目。根据业内人士透露，温州中低档酒店员工流失率高达45%以上，员工的高流失率是摆在管理者面前，十分危险的和紧迫的课题，并困扰着企业管理这会给旅游饭店带来较为严重的经济损失和信誉损失。
2006年下半年开始，瑞安城区的饭店业，如雨后春笋般蓬勃发展，例如华富天成大酒店、瑞安万好万家、瑞安华都大酒店、新卫商务宾馆，再往东，大洋社区客房规模达60间以上的新开店有四家：中港商务宾馆、芬尼斯酒店、瑞安银城商务宾馆、久天商务宾馆。随着新生饭店的增多，为了节约培训成本，有一些饭店不惜一次性出较高待遇到别的饭店招用熟练员工，从而形成了饭店业的一大怪圈，弄得最后是互相“挖”人，店店缺人，人力资源成本节节攀升。
特别需要指出的是，酒店所需或招聘的一些高学历、高层次管理人才流失情况更加严重。例如，2008年瑞安市8家上星级酒店招聘了128名大学生，到2009年四月已流失91名，流失率为71.1%，其中进酒店不到一年流失的大学生有73名，占流失为人数的80.2%，个别酒店连续3年招聘的大学生几乎全部在
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人力成本费用。另外，员工招聘成本，如招聘前准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，这些投资都会随着员工的流失而流出酒店。
1.2.2核心机密泄露
酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源及客户的信息资料也随之消失，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，直接威胁到公司的生存。
1.2.3服务质量下降
员工在流失前，会经常迟到、旷工、工作心不在焉,这是一种重要先兆。有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。另外，经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，熟悉客人的喜好与脾气，了解顾客“个性化”需求，灵活地调整服务的流程，这些经验，都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，新员工服务水平有限，客人将不得不接受没有准备好的不良服务，投诉多了，必然引起整体服务质量的下降，并削弱了企业的核心竞争力。
1.2.4员工士气减弱
员工的流失会极大地影响士气。一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失，会对其他在岗人员的情绪，及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性也将会受到严重影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，也向其他员工提示了还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性必然受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备寻找新的工作。
2.酒店业员工流失的原因
2.1思想观念的偏差或误解
2.1.1传统观念服务就是“伺候人”
因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响，日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心在酒店工作，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业
2.1.2饭店工作环境复杂
还有的认为饭店经常会有不务正业的人员出入，让孩子从事饭店服务工作不
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安全，容易学坏等等。因此，我们可以看到现在很多饭店的从业人员都是外地人居多，本地人多从事一些管理或轻松些的岗位工作，而这些外地员工因为受家庭和习俗、时节等因素影响，往往也不稳定，这就造成了饭店每到逢过年过节就遭遇服务人员青黄不接的局面。
2.1.3工作劳动强度高
酒店的职业特点决定了其工作的强度更高， “吃苦”精神在减弱。在多年的招聘工作中，我们发现随着人们生活条件的改善，一代不如一代能吃苦。70年代的人还能坚持一阵子，80年代和90年代的人已经开始主张享乐，所以饭店最重要的两大部门，也是最辛苦的两大部门（客房部与餐饮部），便成了招聘和留人的重灾区。很多人是做两天就叫苦不迭，来也匆匆，去也匆匆。一般能安心做上一年半载的就算很不错了。
2.2薪酬体系不合理
随着改革开放的深入，各行各业对从业人员的需求越来越大，薪酬无疑是吸引从业人员最有力的因素。很多外来务工人员看重的是在短期内自己能获得最大效益的薪酬待遇，而饭店一般都是工作年限越长，待遇才可能越高。这与现实社会中服务人员的择业观相背离。在各大招聘会上，我们可以看到一些企业能够明确的告诉应聘者，
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“员工
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得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，上下级的关系步入紧张的境地，员工消极怠工、降低服务热情和服务质量、辞职不干。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，感觉自己是被重视的，并唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到\"推波助澜\"的作用。所以说，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，管理大师坎特所说：\"薪酬是权利；认可是礼物。\"在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工乐的同时让自己也快乐，让企业也快乐的发展与前进，我们何乐而不为呢！
3.1.2树立正确的从业观念
在传统的观念中，人们总是把成功简单的定义为职务上的晋升，从事酒店行业的人更是如此，一般过了30岁还未被提拔的员工大部分都会选择跳槽，因此，酒店在管理和培训的过程中必须改变员工的这种成功价值判断标准。衡量成功的标准应当是：“是否能让一个人在工作和学习的过程中不断超越自己，并由此获得最大的快乐，成功不仅仅属于身居高位的管理人员，也属于那些坚持学习和创新、不断提高自我、不断丰富工作经验、不断利用自己的专业技能为企业创造更大价值和做出积极贡献的人。正确的成功判断标准，才会使员工从工作中体验到成功的快乐和幸福”。观念指导行为，正确的观念引导做出正确的事情。
3.1.3正确对待离职员工
海纳百川方为大，危机当中也存在机会。所以即便员工要离职，我们也应该宽大为怀，为员工做好最后的服务工作，办好应办的手续，并尽可能的欢迎员工再次加入这个团队。像摩托罗拉公司、蓝色光标公司等对于离职员工都有极为宽松的政策：六个月内返回公司，公司欢迎你归来。有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做，有些员工平常不会说的话或提的意见，往往在离职的时候会说出来，可以帮助管理者了解工作中存在的一些问题和漏洞，为企业后期的改进提供依据，而且能将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，让员工要离职，感受到酒店的关心和温暖，树立企业以人为本的形象。
尤其优秀员工离职后，要常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。俗话说：好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，优秀员工愿意重
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返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。
3.2具有竞争力的薪酬体系建立
薪酬是企业吸引、激励、留住优秀的员工重要措施。如果企业不能做好薪酬管理工作，就会挫伤员工的工作积极性。美国学者布朗指出，与薪酬的激励相比，薪酬更能遏制员工的工作积极性。如果员工认为企业的薪酬结构不公平，即使企业精心设计奖励制度与督导制度，也无法激励员工努力工作。
3.2.1薪酬体系建立的原则
3.2.1.1横向比较原则
做好市场薪酬调查是建立合理分配机制的基础，也是确定与市场薪酬水平相一致的前提。在调查过程中要做到了解同行业员工的薪酬水平，并且根据同行业的薪酬水平确定本企业的薪酬水平与薪酬结构，必须考虑行业与地区的差别在这方面的原则是：专业的、高层次的人才不能低于同行业的平均薪酬水平；低层次的、比较容易在行业间流动的人才不能低于同地区的平均薪酬水平,并且考虑员工工龄、岗位特殊性、增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别，要完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩以及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩。 3.2.1.2多听取员工的意见原则
尽可能多的收集来自于员工的信息，如员工的薪酬期望、福利偏好、管理偏好以及员工对公平的看法等等。作为酒店而言，若是实现了薪酬管理的外部公平（即酒店的薪酬在市场上具有竞争力），会增加员工对企业的认同感和归属感。 3.2.1.3重视骨干或重要岗位员工的原则
既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。例如：岗位补贴或特殊岗位津贴等。
3.2.1.4奖惩分明、重奖重罚原则
对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
3.2.2合理的工资组成
员工的薪酬一般由基本工资、福利和奖金三部分构成。其中基本工资是由员
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工的岗位与级别决定的，是员工薪酬的主要组成部分；福利包括各种法定的社会保险、假期与饭店提供的其它补贴；奖金通常根据饭店的经营状况和员工的工作级别发放。
3.2.2.1酒店实行岗位工资制，即根据不同岗位、不同职务、不同工种的差别和技能的高低及对酒店的贡献确定工资级别。
岗位工资占工资总收入的50%—70%左右，形成优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。
3.2.2.2薪酬体系设计不仅包括向员工支付的工资和奖金，同时还包括完善的员工福利。
由于酒店业工作本身的特点，使员工普遍缺乏工作的安全感，社会上甚至还存在着酒店工作是“吃青春饭”的观念。为了提高员工工作的稳定性，酒店应更加注重向员工提供各项完善的福利保障制度。既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险项目：还应尽量针对不同的员工，提供可供选择的企业补充保险计划，包括企业补充养老保险、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目；并为员工提供各种服务福利计划，包括教育援助计划、餐饮服务、健康服务等项目，让福利成为提高员工队伍稳定性的重要保障和有效的激励方式。 例如：相关津贴的设立，夜班补贴、店龄补贴、技术补贴等等。
3.2.2.3奖金分为绩效奖金与效益奖金。
绩效奖金是反映员工的工作业绩。效益奖金是反映酒店经营状况。因此，酒店内部必须建立一套公平、公正的考核标准和奖惩制度，提高员工对酒店薪酬体系的公平感与满意度。例如绩效奖金，一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。当月员工的工作表现评分：扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发15%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月
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工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放15%的月工资，并可根据员工的表现，酌情撤销员工先前的警告、大过记录。当员工对酒店考核或奖励制度的感觉满意时，员工的工作表现才会更积极、更主动、更用心，从而提升员工对酒店的忠诚度。
3.3注重员工的培养，提高员工的素质与能力
酒店通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为本的措施，酒店可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使各项管理工作得以顺利执行。
3.3.1轻松和谐的工作环境
办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛，使员工安心并乐于在这样的企业工作。相反，为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，工作效率下降，并会导致员工流失。
3.3.2明确的职业生涯规划
优秀员工与高层管理者追求的不仅仅是一份理想的工作，当他们充分认识、接纳、融入了本企业的文化后，员工目标与企业目标达成共识。员工除了希望在物质上得到回报外，个人职业生涯上的发展是非常重要的方面，因此，酒店必须做好组织与职位的长远规划，为员工建立清晰的职位晋升空间与职业生涯发展，从激发工作创新能力和充分开发出员工的潜力，使员工在企业得到可持续的发展，也为员工提供和实现了个人价值的平台，进而加强了企业人员的凝聚力与员工的忠诚度，实现了酒店和个人的双赢。
3.3.3激发培养员工兴趣
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使员工各得其所，各尽所能，在自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机，在人的心理和行为中的积极作用。
3.3.4重视企业的员工培训
企业培训工作作为人力资源管理的核心内容，其作用越来越被企业重视，那
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么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？笔者认为要注重以下几个方面：
3.3.4.1要进行培训需求分析，培训需求分析是从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。
首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求的进行比照，发现两者之间是否存在差距。
3.3.4.2要认真分析培训方案各组成要素，培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训时间、培训方法的有机结合。
培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训分析需求就大致勾画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，再就培训方案组成要素进行具体分析，包括以下几个方面：
①培训目标的设置，目标越细，越明确，就越具可操作性。 ②培训内容的选择，包括三个层次，即知识、技能和素质培训
③确定受训者，对酒店员工进行分类：新员工与老员工之分、中层管理与高层管理者之分；前台人与后勤人员的区分，不同分类的员工，培训内容方式也不同。
④培训日期的选择：新员工加盟组织时；员工即将晋升或岗位轮换时。 ⑤培训方法的选择：讲授法、演示法、案例法。 3.3.4.3要对培训方案进行评估及完善。
任何一个好的培训方案必是一个由制定—测评—修改—再测评—再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。
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能培训。集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。”员工培训是香格里拉酒店管理集团的首要任务，他们鼓励一种全方位的培训方法，培养全才和通才。
4.总结
毫无疑问，21世纪是一个知识经济的时代，员工的智慧和能力将决定酒店的命运。拥有全心全意为酒店利益着想、尽心尽力为酒店工作的员工，酒店才能成功。本文从实施“人性化”管理、完善薪酬制度、营造企业文化、重视有效的员工培训这四个方面，阐述了酒店有效的留人措施。
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参考文献
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