1.对产品和服务差异化战略的支持
当企业用管理信息系统提供难以复制的产品或服务，或提供面向高度专业化市场的产品或服务时，它们就能够提高竞争者的入市成本。这些战略管理信息系统可以防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的企业不必靠成本竞争。
金融机构在利用管理信息系统创造新产品和服务方面做出了典范。1977年，花期银行（Citibank）开发了自动柜员机（ATM）和银行信用卡。为了开拓美国个人存款市场，花旗银行把自动柜员机装遍了纽约市区，存款人在任何地方都有机会用自动柜员机存款或取款。作为该领域的先驱，花旗银行曾一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动柜员机如此成功，导致了它的竞争者们——大大小小的银行用其叫做纽约现金交换系统（NYCE）的技术成果奋起反击。
建立新颖的基于管理信息系统的产品和服务不一定需要最先进的或复杂的管理信息系统技术。例如，以色列贴现银行（Israeli Discount Bank）在原由技术基础上设计出新的银行服务，从而形成了竞争优势。
1978年，美国最大的证券经纪公司——美林集团开发出名为“现金管理帐户”的金融产品，该帐户允许客户的资金在股票市场和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动，并且还允许客户从这些基金中取支票而无手续费。一个具有如此灵活性的金融产品把美林集团带进了银行业，且拓展了它的大众市场。这一创造迫使其他重要经纪公司纷纷提出类似的服务，也迫使像花旗银行这样的大银行机构用它们自己灵活的现金管理系统进行对抗。
在零售业，制造商们开始用信息系统制造顾客订做的产品以满足顾客的细微的要求。利维公司（Levi Strau）在它的零售店里装备个性化服务系统（Personal Pair），该服务系统允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。无独有偶，美国安德森制窗公司（Anderson Windows）创造了“智慧门窗”系统，该系统允许五金商店和零售门市的顾客自行设计门窗。微型计算机把顾客的窗户规格传输到明尼苏达州港湾市的安德森公司制造厂。该系统使安德森公司的生意猛增，以至于其竞争者们纷纷试图仿制这个系统。
2.对市场细分战略的支持
管理信息系统通过加工数据、提供数据来提高公司的销售与日常经营水平，从而为公司带来竞争优势。这种系统将组织已有的信息作为资料，组织可在信息中“淘金”以增强赢利能力和市场渗入。经典的例子是美国通用汽车公司以及其他公司所研制的数据资源发掘系统。美国零售业主要公司之一Sears公司一直在开发其计算机化的4000万零售顾客（美国最大的零售顾客群）的资料，以区分和瞄准各种消费群体，如家用电器购买者、工具购买者、园艺爱好者和怀孕的母亲们。例如，当顾客用信用卡或现金从该商场买下一台洗衣机，Sears就向此消费者寄出一份介绍年度维护合同的明信片。如果顾客没有购买维护合同，Sears利用顾客在商品质量保证书上登记的信息，仍能掌握是谁购买计算机的记录。每年Sears都向顾客寄出年度维护合同的延续表格，或是给顾客打电话以保持公司的维护服务的生意兴隆。Sears同时还向购机顾客例行地寄出有关洗衣机的特价销售品和商品（如肥皂或备用零件）的通知信函。类似地，手持电动工具的购买者也总是收到Sears发出的降价及商品宣传单。
Sears还利用其客户信息数据库用信用卡消费的顾客购物记录。这一信息则被用于填写附在信用卡收费账单上的邮寄标签。此外，来源于最初信用卡申请和信用卡购物历史的信息可以被Sears的市场部用来定位具体细分的消费群体，比如居住在富人区的、成家的和年龄在40~50岁之间的男性顾客。
据估计，争取一个新顾客的成本是保持一个现有顾客的成本的5倍。面对竞争者的争夺，公司通过仔细地分析顾客购买过程和行为，便能识别出对利润贡献大的顾客们，能赢得他们更多的消费，还能制定一套灵活的定价，通过灵活地提供商品和服务以捍卫公司的顾客
基础。同样，公司还可以利用这些资料识别无利可图的顾客群。
在开始步入市场经济的中国经济中，信息也开始逐渐被企业视为盈利和竞争所依赖的资源。很多中国企业把信息系统应用于企业内部的综合管理支持方面，以提高组织效率为目标。然而，由于市场竞争的日益激烈，有些企业已使其信息系统带有战略的色彩。例如，大连圣亚海洋世界用计算机信息系统储存和处理市区内小学生的信息。每当临近小学生的生日，公司便寄给这些小学生生日免费票，条件是需由一名家长陪同且家长享受优惠票价。圣亚海洋世界把市场细化和定位的策略与信息技术手段结合起来，试图达到其战略目标。可以认为，这个系统是战略系统的雏形。
3.加强与客户和供应商的紧密联系
通过“套牢”顾客和供应商，管理信息系统能对抗外部竞争威胁。例如，美国联邦快递公司为其两万名最佳客户免费提供连接位于孟菲斯公司总部的个人电脑。发件人利用FEDEX系统，通过电脑查询他们每日发出的包裹状态。那些由于业务规模小而不能得到免费电脑的客户也能收到免费的FEDEX SHIP软件，在他们自己的电脑上使用该软件来查询包裹状态。该软件把客户的电脑与FEDEX公司接通，产生发运标签，并在客户的激光打印机上打出。该软件还能做车辆调度计划，追踪和确认包裹的运送。使用FEDEX公司的包裹跟踪系统所带来的方便打消了客户另选其他公司（如转向联合包裹服务公司UPS）的打算。国际巴克斯特医疗保健有限公司（Baxter Healthcare International Inc.）的“零库存”和订货系统是建立稳定客户关系的另一个信息系统。巴克斯特公司系统下的医院不愿意另择供应商是因为该系统给他们带来了方便和低成本。巴克斯特公司供应全美医院所用产品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美国医院供应公司（American Hosiptal Supple Corp.,1985年被巴克斯特公司兼并）开发的信息系统而成为有关医院全线产品的供应商，成为满足全美医院需求的商品总汇。做到这一点需要有120000种以上的库存量。维持海量库存的费用是十分昂贵的。但是，缺少某些种类产品的库存费用也是昂贵的，因为医院会转向竞争者供货。连接到巴克斯特公司的计算机终端就安装在医院里。医院下达订货单时不需要给销售人员打电话或寄送订单，只需使用医院里的巴克斯特公司的计算机终端，从巴克斯特的全线供货目录中订货，该订货系统生成运单、收款单、发票和库存信息。另外，医院里的终端还为客户提供预计的到货日期。在美国，有多个分销中心的巴克斯特公司经常在收到订单的几小时内，将货物当天发给客户。
这个系统类似于日本发明的、现在正在被美国汽车工业采用的及时供货（JIT）系统。在及时供货系统中，汽车制造商，如通用汽车公司和克莱斯勒公司，把具体的汽车部件数量和部件发货计划输入到公司的管理信息系统中，这些要求被自动地输入到某个部件供应商的订单输入系统中，该供应商必须同意按规定的时间供货。因此，汽车公司能降低其库存成本，减少存放部件和原料的场所。
巴克斯特公司甚至迈出了更远的一步。送货人员不再把应放入医院库房的货箱卸在卸货场。他们把医院订购的物品直接送进医院的走廊、护理室、手术室和备品供应柜中。这种方式实际上创造了“零库存”，把巴克斯特公司当作了医院的仓库。零库存极大的削减了医院对仓储场地和人员的需要，降低了存储成本和管理成本。
4.对低成本领先战略的支持
前面论述的战略系统改变了组织与其市场、客户、供应商之间的战略关系。其他战略性管理信息系统有助于内部作业、管理控制、计划和人事工作。说这类系统是战略性的，是因为系统帮助公司显著性地降低其内部成本，使公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提供产品和服务。通过降低生产成本，提高利润，并使公司的效率更高，这类系统有助于公司的生产和繁荣。
Avis轿车租赁公司开发的Wizard系统是一个内部战略性管理信息系统的例子，系统
的设计目的是全面提高公司的生产效率。该系统能跟踪公司车队的方向、成本和业绩。Avis公司具有这种能力便可有效地同Helz汽车租赁公司、National汽车租赁公司和其他的汽车租赁公司竞争，Avis公司能对它的租赁车队的分布进行优化，以保证客户随租随到，且成本最低。
通过保持商品的低价位和货价上不缺货，沃尔玛公司（WalMart）已成为全球零售业巨头。沃尔玛公司采用由顾客购物过程驱动的、实时的库存补充系统，该系统被认为是业内最佳的。当顾客在为其购买的商品在收银机上付款时，“连续补充系统”就将新产品订单直接下给供应商。售货终端记录了通过收银柜台的每一件产品的条码，并把购物交易记录直接发送到沃尔玛总部的计算机中。总部的计算机收集来自所有沃尔玛连锁超市的订单，并把订单发送给供应商，因为该系统能以闪电般的速度补充库存，沃尔玛公司不需要花费大量资金在自己的仓库里保持大量库存的商品。该系统还让沃尔玛公司能及时调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。沃尔玛的竞争对手中，Sears花费每一美元销售额的30%于管理费（用于工资、广告、仓储、物业管理），Kmart花费销售额的21%于管理费。然而，通过采用降低营运成本的系统，沃尔玛仅支付销售额的15%于管理费。
上述例子都表明了信息系统对组织内部运作具有战略意义，而且信息系统能改变组织同外部环境因素（新产品和服务客户、供应厂商）之间的重要均衡局面。这些内部和外部的战略性变化共同地改变了企业的竞争优势。通过迅速地改变竞争基础，战略性系统抵消了外部竞争压力。
5.综合作用
企业经营战略要有效地指导实际行动，不仅要指明什么是企业的竞争优势，而且还要指明它们表现在什么地方，并从战略角度将战略优势和企业的日常活动联系起来，通过更有效地进行这些活动以实现企业的战略目标。价值链模型把企业视为许多基本活动序列或“链条”，根据企业从事的生产经营活动分析竞争优势所在是制定竞争战略的有效方法之一，这一方法称为价值链分析法。企业创造的价值产生于自身一系列基本活动中，如采购、生产、销售、服务和产品开发等。企业组织的基本活动为其产品和服务增添附加值，这些活动可分为主要活动和支持活动两类。
主要活动直接同公司的产品和服务的生产及分销有关，产品和服务为客户创造了价值，从而能为公司创造利润。主要活动包括内部物流管理、生产/外部物流管理、销售和市场开拓以及服务。内部物流管理包括接收和储存用于生产的原材料。生产制造把输入的原材料转化为成品。外部物流管理承担产品的储存和调拨。市场开发和销售包括宣传、促销和产品的出售。服务活动包括对公司产品的维护和修理。
支持活动使主要活动的进行成为可能，支持活动的构成是组织的基础架构（行政设置和管理）、人力资源（雇佣、解雇和培训）、技术（改进产品和工艺）和采购（购买原材料）。价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势，形成竞争优势的原因是什么。价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。价值活动之间应该是互相促进和配合的关系，共同产生的价值远远大于各价值活动自身价值之和，这是成功经营战略的关键——杠杆作用。价值链模型突出了最适合应用竞争策略的企业组织的活动，突出了信息系统最有可能产生战略影响活动。通过辨识公司里能有效利用信息技术增强其竞争能力的具体关键点，价值链模型能对竞争压力模型予以补充。对企业究竟在哪里能从战略性信息系统获得最大利益这一问题，可以理解为：用什么具体活动创造新产品和服务、增强市场渗透力、与客户和供应商建立稳定关系、降低运营成本？通过比较价值活动之间的关系，公司可以认识自身的生产经营过程中的价值活动之间的关系、各下属单位之间的价值关系以及公司同有关利益团体（如供应商、客户、竞争者）的价值关系，更加全面地确定自己的竞争优势并进行战略性信息系统方案的选择。
当组织能为顾客提供更多价值或当组织以更低的成本提供比竞争者更低的成本提供产品和服务时，组织便具有竞争优势。如果信息系统帮助企业以比竞争者更低的成本提供产品和服务，或帮助企业以同竞争者相同的成本提供比竞争者更好的产品和服务，这样的信息系统就具有战略作用。吉列公司的系统通过降低成本和提高吉列剃须刀和刀片的质量而创造价值。能为产品和服务增值最大的价值活动因每一个特定的公司将有所不同。企业组织应当尽力为对公司增值最多的价值活动开发战略信息系统。例如，沃尔玛公司发现取得竞争优势的关键活动是物流管理。
比如，让供应厂商每日向工厂送货来降低仓储和库存成本，企业便可在内部物流活动上节省资金。计算机辅助设计系统可以支持技术活动，从而帮助企业降低成本，还能帮助企业设计出比竞争者产品的质量更高的产品。吉列公司的计算机控制加工过程支持生产作业活动，结果既降低了成本又提高了质量。像这样的系统对制造厂商更有战略作用，而电子日程安排/消息留言系统或办公室自动化技术对律师事务所或咨询公司则更有战略价值。
通过战略分析也许会发现，销售与市场活动是信息系统有可能促使生产率快速增长的领域，战略分析也许会推荐类似于American Expre、Fingerhut或《读者文摘》等公司所采用的资料收集和处理系统，通过更有效率地拓展市场来减少市场营销成本。这种系统还提供信息让公司开发更适合目标市场口味的产品，形成公司的战略优势。
