一、发展状况
1、中国的发展状况
中国建筑业的持久繁荣有力促进了建筑业的大发展，中国建筑业的持续发展给建筑业企业（建设单位、房地产公司、施工企业等）带来了前所未有的机遇；同时面对破解建筑也发展的瓶颈问题，国家全面强制推行的新版《建设工程工程量清单计价规范》，为中国建筑业的发展提供了规范的市场环境。然而在这样一个大好形势下：一方面是业主方工程管理中出现的“造价一超再超、工期一托再托”，另一方面是作为承包方的施工企业竞争加剧、利润低下而叫苦不迭。解决问题的根本出路在于工程造价精细化管理，作为一种新的造价管理理念、新的管理文化，以其“精、准、细、严”为基本原则，将过去粗放型造价管理向集约化管理转变、由传统经验造价管理向科学化管理转变、由过去单一部门和岗位的造价管理向全面造价管理转变、由过去阶段性造价管理向全过程管理转变、由过去重结算的造价管理转变为重在前期管理。
2、国外的发展状况
成本控制最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出。1995年，欧洲的克兰菲尔德工商学院提出了一种控制模式，该模式认为成本控制工具应包括如下内容：行业台式分析、成本动因分析、评估组织面临的挑战，确定自身的目标。国际上对建筑企业在财务成本控制上和其他企业一样实行内部控制方法，通常由企业和审计机构共同实施。内部控制分为内部会计控制和内部管理控制。 其中，内部会计控制涉及与资金安全和会计记录的准确性、可靠性有直接联系 的方法和程序。内部管理控制主要是与提高经营效率和贯彻管理方针有关的方 法和程序。内部控制包括组织机构的设计和企业内部的所有相互协调的方法和 措施，这些方法和措施用于保护企业的财产，检查会计信息的标准性，提高经 营效率，推动企业执行既定的方针，即保证了建筑企业资产的完整性、合法性， 又提高了企业的经营效率。
3、发展趋势
（1）成本管理手段要现代化。现代管理方法的多样性和复杂性需要人们去不断的学习，要根据现场的实际情况来变相的制定对应的管理方法，这样才利于成本的控制 。
(2)完善事前成本控制，开展科学的经营决策。成本控制改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益。
总之工程项目传统的成本控制要进一步的加大改革步伐。在成本控制内容上，要把对象扩大到施工全过程，深入到技术领域；在成本控制时间上，增强事前分析；在控制方法上，继承传统成本控制方法优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展。只有做到这样才能适应现代企业成本管理改革。
二、研究的目的和意义
1、研究的目的
研究的目的就是最大化的进行盈利。工程建设管理是项非常复杂和专业的工作，它的三大控制目标是质量、进度和投资。三大目标对一个项目而言不是孤立存在，是个既统一又矛盾的整体，其理想值是高质量、低投资、短工期。要做到质优价低进度快，就要求建设单位要拥有较高的工程管理水平和专业的工程管理人员。在资金受限制的情况下，或希望用有限的资金做尽可能多的事，工程造价控制就显得格外重要，工程进度和质量控制归根结底是工程造价控制。工程造价的控制是一项集管理、技术、质量、施工于一体的综合性系统工程，也是一个动态过程。因此，管理控制应贯穿于工程建设的各个阶段，以更好地完成各项工程。为了合理地确定和有效地控制工程造价，靠的不单单是某一部门的个别因素，而是需要各部门的综合协调，共同努力，才能最大限度地控制工程造价，实现较为理想的投资效益。
2、研究的意义
近年来，由于存在“暗箱、内定操作”，因此参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰，最后归根结底影响的必然会是工程的成本增加，从而影响利润减少。跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多，例如国际投资、海外工程、BOT 工程等，这给项目管理带来了新的问题，也给控制提出了新的课题和要求。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败。工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败。因此，
研究的意义非常重大，不容忽视。
三、研究的目标
工程项目管理实际上就是一种目标管理，这一点尤为重要。项目收益的成败，就是要看目标的制定、执行、纠正的及时性和准确性，也即要求项目组成员明确项目目标，将实现个人目标作为实现总目标的重要组成部分和保证。如目标管理可以将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部门目标，以及工程项目组各成员目标有机地结合在一起，明确的个人目标在满足工程项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，是一种有效的激励机制，可以最大限度地调动员工的积极性;发挥主观能动性。
四、选题的依据
工程项目在21世纪经济全球化的大趋势下，要想谋求更大的发展，除必要的技术领先、资本雄厚之外，成本管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制更是工程项目管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本、增加利润，从而提升工程项目管理水平，提高项目经济效益，增强项目核心竞争力。在市场经济日趋完善的今天，大多数市场是买方市场，在每一个细分市场的若干竞争企业生产的又是同质产品。这时关键要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的信誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。如果工程项目的成本控制比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。 企业的竞争战略大体分为成本领先战略和产品求新战略，但是无论采取什么战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争优势，因此，取得成本优势对于一个企业的生存和发展是至关重要的。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。企业应该树立牢固的成本控制观念，将企业的产品成本控制工作系统化、制度化。
国内工程项目面临的竞争越来越激烈，在提高生产效率的同时，如何降低工程的成本，成为提高项目竞争力的关键。因此，越来越多的工程开始重视成本控制。长期以来，其成本管理也还处于传统的模式中，这已不能适应成本战略管理的需要，工程成本控制方面还有待进一步完善。 市场经济中，工程作为竞争主体，组建成本管理体系更好的实施成本管理，增增强成本意识、强化全员管理。加强成本控制手段、改进成本控制方法，有效地控制浪费费，降低成本对提升企
业竞争力，实现利润最大化，促进工程成本减小发展方面具有极其重要的意义。 本文以工程项目成本控制的探究为主题，根据对工程的生存发展的探究，得出其在成本控制中产生的问题和缺陷，提出具体建议与措施，促进工程项目形成健康良好的发展模式，实现其可持续发展。
五、课题研究的关键
1、人员素质不高，责任心不强
大部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
2、材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收:或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
3、成本核算留于形式，指导意义不大
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、
劳资任何一个环节出现纸漏，都会造成项目成本不必要的损失。
六、本论文概括
本论文介绍了成本管理的一些问题和方法，对项目成本管理中涉及到的价款调整、工程变更等的注意事项，进行了分析与研究。由于管理人员的自身素质不好，且管理人员之间之间没有管制和约束；材料浪费在于劳务工人自身的素质也难以形成，没有责任心，因此举例时没有涉及到。最后通过列举工程量变更实际案例进行的分析，以方便人们理解和使用。
附 主要参考文献
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[2]周直，工程项目管理，人民交通出版社，2009
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[4]、李书源、高晓兵：《工程项目经济核算与成本控制》，中国铁道出版社，
[5]戴维·克利兰, 项目管理:战略设计与实践, 北京:机械工业出版社,2002
[6]陈传德.施工企业经营管理，人民交通出版社.2000
