下面是翰威特咨询公司经过调查总结所得的结论
2007年4月20日
飞索半导体（中国）有限公司高踞中国最佳雇主榜首
上海—4月19日翰威特咨询公司(纽约证交所代码: HEW), 全球性的人力资源外包和人力资源管理咨询公司正式发布第四届2007年中国最佳雇主评选结果，并在上海举办盛大颁奖典礼。2007年中国最佳雇主上榜企业分别是：
排名
2
3
4
5
6
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8
9
10
公司名称 飞索半导体（中国）有限公司 上海四季大酒店 上海庄臣有限公司 外滩三号 联邦快递（中国）有限公司 上海锦江汤臣洲际大酒店 南方李锦记有限公司 香格里拉麾下北京嘉里中心饭店 北京国航万丽饭店 埃森哲咨询（上海）有限公司
2007年中国最佳雇主研究主要研究发现
本次研究结果表明中国最佳雇主上榜企业的员工平均敬业度达到78%，比2005年上升3%。而参加研究的其它企业（以下称其它企业）的员工敬业度却平均降至48%，降幅为2%。 此外，中国最佳雇主上榜企业更能够吸引和留用优秀人才。研究表明2005年最佳雇主企业的人员总数增长了44%，而其他企业的人员总数仅增长了33%。最佳雇主的人员流失现象较少，录用第一年的流失率为10%（其他企业为17%），录用第二年的流失率降至9%（其他企业为17%）。
中国地区的企业中，职业发展机会被列为驱动员工敬业度的首要因素，而薪酬排在其次。研究还表明员工对职业发展机会和薪酬的满意度仍处于较低水平（分别为42%和28%），较上一次研究结果有所下降。
中国地区的企业中，仅有60%的员工认可他们的直接上级，这一数字令人担忧，因为研究表明企业管理者已经成为影响员工敬业度的第一个潜在因素。而“多样性”——广义而言多样性是指尊重不同民族和不同观点之差异性——则是影响员工敬业度的第二个潜在因素。在中国，仅有52%的员工能够积极看待“多样性”。
翰威特大中华区总裁刘渊表示：“职业发展机会取代薪酬成为中国地区企业员工敬业度的首要驱动因素，这是一个令人振奋的趋势。它表明人们已经不再仅仅盯住薪水和财富的积累，而是以一种长远的战略眼光开始关注职业发展机会。我们的最佳雇主上榜企业在这方面表现得尤为成功，他们能够让员工及时准确地了解到公司为他们提供的长期个人成长和职业发展机会。”
关于2007年中国最佳雇主研究
由翰威特咨询公司与上海美国商会、中国欧盟商会、北大国际MBA及媒体独家合作伙伴《环球企业家》杂志联合举办的2007年中国最佳雇主研究，吸引了中国地区150多家企业的热情参与，收集了3.4万余名企业雇员的意见和观点。本届中国最佳雇主研究是2007年亚洲最佳雇主研究的一部分——该活动还覆盖澳大利亚及新西兰、香港特区、印度、日本、韩国及新加坡等地，是迄今为止翰威特开展的覆盖地区范围最广的一次研究活动。
翰威特亚太区总裁Eric Fiedler先生表示：“近年来亚洲市场发展迅猛，进驻该地区的企业也与日俱增，因此对人才的争夺不断升级。企业从未像今天这样渴望了解如何才能吸引、激励并且留用最优秀的人才。翰威特通过分享亚洲最佳雇主的研究成果，提供宝贵的真知灼见，使得企业能够了解到最佳雇主的用人之道，以及最佳雇主如何充分利用人力资源使企业获取真正的竞争优势从而获得经营的成功。”
成为最佳雇主能够获得更多的益处
翰威特亚洲最佳雇主研究显示成为最佳雇主的能够获得四大裨益：
以更强的竞争优势，领先于业界同行。最佳雇主拥有一支高度敬业的员工队伍，他们愿意为了公司和客户而付出更多努力。
提升经营业绩，实现企业的可持续发展。最佳雇主能够采取长期战略建设一支稳定的员工队伍，重点培养那些具有敬业精神、忠于企业并且对其高级管理层充满信心的员工。
吸引优秀人才，在人才市场中确立一个强有力的雇主品牌形象。最佳雇主企业的员工相信公司能够将合适的人安排在合适的工作岗位上，并且能够遵守和兑现品牌给予员工的承诺。 拥有长期稳定的员工队伍，从而减少企业的人员流失。最佳雇主拥有出色的管理者，他们不仅能够激发员工的工作热情，而且能够让员工在工作中得到认可和赏识。
亚洲最佳雇主的主要特点
翰威特研究同时发现最佳雇主都具备以下几大特点：
行之有效、尽职尽责的领导艺术。最佳雇主采取更加人性化的管理方法，关注道德、诚信建设以及如何营造一个有利于员工奋发向上、积极进取的工作环境。此外，最佳雇主的管理者能够身体力行，发挥模范带头作用，并能赢得员工的信任和爱戴。
有力的管理和人才策略。这是企业整体商业战略的关键部分。最佳雇主通过健全的绩效和能力评估体系使每一位员工各尽其能，并提供能够激发员工积极性的职业发展道路。
一支高绩效的工作团队。通过推行“绩效—问责”制度，重用骨干员工以及为员工提供机会，使高绩效员工有机会担当重任。最佳雇主同时需要确保公司每个岗位上的员工都能获得个人发展的机会。
人力资源管理战略性职能。人力资源部门以战略伙伴的身份参帮助实现企业经营的成功。最佳雇主企业的员工相信，人力资源部门能够制定并实施以业务需求为导向的人力资源战略和解决方案。
满足客户需求，实现可持续发展的途径。最佳雇主了解员工敬业度与客户满意度之间的关系，并将客户忠诚度作为管理公司业务和股东回报的手段。
下面的是飞索老总的一篇演讲，有关于企业员工方面的，你大致浏览一下，看那几点好，加进去
员工忠诚与贡献度不够，没有忠诚的员工，很难有好的生产力。
面对这个挑战，企业采取的方法是什么？全部的策略只有一个目标，就是业务成功，业务成功代表经济的汇报，人才的改进和增值。有了这样一个业务目标之后，我们需要什么样的策略，什么样的方法达成这样一个目的。我认为四块非常重要，人才培养，有了人才要培养，组织发展，培养了人才就要发展组织，运营管理系统建设，如果你没有一个持之以恒的管理系统，迟早有一天，这两个策略、方法也会碰到难题。站在一个非常强的文化平台是非常重要的，没有这样一个文化平台，上面三个大块都有消失的危险性。
这个图表的意思就是我们要有非常系统性的管理，来管理人才、文化跟业务。我认为每一家企业最好在开始的时候，就能够从组织文化、培育人才开始，在起步的时候。很多企业跟我交流的时候，卢总，我们企业开始的时候没有时间花在人才培养，没有时间花在组织文化。我就问他，你为什么搞企业，你不如搞一个中介公司，或者搞一个买卖更容易赚钱。我觉得需要在起步的时候就把这些事情做好。
我们怎么构造一个比较好的企业文化呢？我们谈到文化的时候，是从一个境界到另外一个境界。从一个没有凝聚力的环境到一个非常有凝聚力的环境，理论上大家都明白，但文化是要做出来的，而不是谈出来的。很多企业老总坐在一起探讨文化，而没有做出文化。这个图表是一个里程，一定要从一个地点都到另外一个地点，之间各个企业有自己的方法，我们用的就是这几个，我不细说了，只有一个重点，就是通过价值观推动的。
我们这个企业做到文化的时候，有一个目标，缘、和、融，这是我们员工做出来的词句，非常简单，
天南地北因缘而相聚，因来之不易，所以互相合作，分散和相聚，须分工明确等等，这里面说了一个团队，大家互相信任，关怀体贴，挑战自身，并不忘促进他人，融众人之所长。
我们有一个文化的目标和愿景，我们不仅在工作上做好，一定要重视员工的培养，社区的参与，我们也建立一个使命，每个员工都要了解我们这个企业组织是一个改善型的组织，每一天都要改进。培养敬业员工和融入社区公建管理。有了愿景的使命，我们有六大价值观，经过好几年的摸索，从字演变成为行为，每天我们希望员工用行为表示他懂得这六大价值观的意思。我们希望以这个价值观为平台，建立一个工作的方向。有了价值观，怎么使得每一个员工了解这个价值观，我们花了非常多的时间，跟员工制造非常多的对话机会。我美洲周三如果在公司里面，一定要花时间跟十五到二十名的员工，各层次的，进行交流，不只是沟通，而是分析公司的现况，聆听他们的问题，然后解释我们公司的价值观和策略。部门经理每一周也要这么做。我们认为沟通不仅仅是一个信息的传达，通过这个沟通，员工更了解公司的目标。
我们在领导与管理有这样几个指南针，有这样几个原则管理我们的团队。
组织方面，要了解一些弊病的存在，要了解一些组织的障碍，看怎么面对它，怎么样增强员工实力等等。
基础方面，价值观的培养，价值观的推动，改善。市场挑战自我，挑战自己，我们的组织是否有方法去仅仅。警惕我们公司利益要排在第一，而不是个人主义。这是我们全部大小领导要去围绕的一个管理原则。
接下来谈到人才的发展，人才发展是需要做出来的，而不是谈出来的，还是要管起来的。
要谈到管理人才一定要有一个流程，就是了解你的核心人物欠缺在什么地方，制订一个非常机密的课程，使他们能够改进。有些人可能没有能力做这个事，外来的资源非常重要，因为他们可以帮助企业来做。
这就是所谓人才发展一个简单的里程，从组织发展、外部咨询，效益的管理，人才梯队的建设，来管理人，技术上的培育，技术论坛，直到每个员工都愿意和你分享他们的技术。一个改善的工具等等，都可以使企业把员工培养起来。最重要的一点，你是否能创造一个学习氛围非常好的环境。
这是一个简单的描绘，我们在飞索把员工的层次分成三个部分，是中高级管理者，初级管理者，基层主管，每一层我们都会研究，看制订什么样的方法帮助他们成长，我们会定期沟通，分享方法，或者咨询顾问进来给我们做一些促导性的工作。
在技术上的培养，我们建立了所谓改善大学，这个改善大学在短短的一年里面，培育了13位Kaizen+。
在你做好这些东西之后，在比较高的层次上，我们要去看这个组织是怎样演变，是否能够看到他从一个比较低的成熟度，慢慢到比较高的里程，这里面只是一个简单的方法。
右手边是我们要创造的，从人才到产能，到成本、技术，最后一步是文化。这几年走过的道路，你要有一个方法来衡量，这些重点怎么样提升。
这是一个例子，03年到07年，我们走过的一个路程，从2003年比较不确定的人才环境，到比较成熟的人才环境，每一年我们都会有提升。
如果你能站在高层次去看这个东西，去分析，会给企业带来很大的信心，我们看到总经理在人才发展、组织发展从左下角慢慢往上升，我们就有效率了。你有一个非常强的系统管理，站在这个组织上来管理这些，这就是我们创造出来的系统建设。从管理公司的文化、愿景到我们的业务上的目标，怎么样去组织团队管理，到怎么样回馈这些管理的时候发现的差异，这是一个系统，当然这个系统要花很长时间讲，我简单跟大家概括一下。
我们管理不是以部门为主，我们分了五大理事会，了解公司各层次的文化，持续改善理事会，因为我们要改善。成本要降低，我们有成本理事会，学习理事会，我们要看公司的资源是不是能够支撑整个企业的发展，很多企业把这块工作丢给HR部门，我觉得不太对，HR部门可能是一个核心的角色，但是各个部门都需要贡献在这样一个环节，我们关注的是是否能够把人才的素质慢慢提高。
做了这么多，我们取得什么样的成果呢？
第一，成本。
第二，质量，客户满意吗。
第三，员工辞职率多少。
