7領導
領導
管理者和領導者
1.管理者：為組織所任命的正式職權，並且賦予賞罰的權力
2.領導者：可能為組織所任命，也可能自群體中脫穎而出者
3.管理者≠領導者
一個好的領導者必須：
1.領導人需要了解自己；
2.3.
4.對於公司的願景、目標和作風，領導人不僅要非常清楚，而且要認真看待； 領導人懂得欣賞每個人、每個事物、每個關係的特色，是否擁有這樣的能力，會影響一個領導人的眼界、做決定的方式、擬出的策略以及人際關係。 領導人必須具有反省能力，能夠善用過去的經驗，讓未來變得更好；
5.領導人要扮演催化劑的角色，懂得如何激勵別人發揮出最大的潛能，這代表
了領導人需要良好的溝通技能；
6.領導人需要擁有清楚、具有建設性的計畫，而且個性夠成熟。
領導者的特質
1.內在企圖力
2.領導慾望
3.誠實正直
4.自信
5.智慧
6.工作相關知識
領導者行為理論
1.X理論和Y理論
2.Lewin的理論
3.Ohio State Group的研究
4.Michigan大學的研究
Lewin的領導者行為風格理論
1.獨裁：職權集中、詳述工作方法、做片面的決定、限制員工參與
2.放任：給予員工完全地決策和執行自由
3.民主：授與職權、員工參與決策、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋
教育員工
4.Lewin理論的領導行為連續帶，由獨裁到放任區分：
A、管理者做決策再發佈（獨裁）
B、管理者「推銷」決策
C、管理者提出理念，歡迎員工提出問題
D、管理者提出可以變更的詴驗性決策
E、管理者提出問題，尋求建議再做決策
F、管理者界定限制並要求群體做出決策
G、管理者允許員工在其限制下自主工作（放任）
Ohio State Group的研究
1.領導行為的兩個獨立構面：
A、創始：由領導者界定領導者和員工的角色，以達成目標
B、尊重：領導者與員工的互信關係，與對員工的尊重
2.兩者之間並非對立，而是可以同時並存。
Michigan大學的研究
1.領導行為的導向：
A、員工導向：強調人際關係、員工需求與個別差異。
B、生產導向：強調工作的技術，關心任務的達成，以群體為達成目標的工
具。
2.利用此二者來建立管理方格，描述五種領導風格。
領導風格：依照這個團體是以員工為導向或生產為導向，兩者做成一個座標，員工導向在y軸，越高的代表整個團體越以員工的考量為基礎，x軸則是生產導向，越高的代表對於團隊的生產越重視。
1.在座標左下角的是屬於窮困型：對員工的考量低、也不太重視生產
2.任務型的領導在座標的右下角：盡量減低因為人所引起的干擾，專注於工作
效率
3.鄉村俱樂部型在座標的左上方：員工導向高、生產導向低，它關心員工感受，
而非工作成果
4.團隊型領導：協調、整合員工與工作需求兩者能夠完全搭配
5.中庸型的領導：維持效率與員工士氣
領導者的類型：
1.魅力型領導者
A、追隨者將管理者的特定行為歸因於英雄的行為
B、領導者
C、影響追隨者的方式：明確的願景、高績效期望、新的價值模式、自我犧
牲
D、在危機或重大變革時可發揮高績效，危機過去可能成為負擔
2.老虎型：領導風格屬於權威與目標導向，能者多勞的人，也重視實質報酬，
勇於面對挑戰，創新能力很強，可自行建構一套遊戲規則，具有開放與自主性。
3.孔雀型：具有同理心、自我宣傳、擅長言語表達，適合溝通、公關與行銷的
領導管理工作
4.無尾熊型：具有和平、持之以恆的特質，忍耐度較高
5.貓頭鷹型：專業技術型的人物，重視工作的精確度，具有重視循規蹈矩、專
業研發的特質
6.變色龍型：在組織中常扮演潤滑劑的角色，其特質在於協調性高，工作配合
度較高。
影響與激勵
不論是哪一類型的領導，最主要的工作之一尌是影響下屬
影響的目的：主要是針對於「人」，讓完成組織的既定目標的工作得以進行。
影響的方式
1.授權委任：分派責任和必要的職權
2.引起動機：說服、鼓舞或刺激員工使其進行工作
3.調整合作：將所有相關人事的努力調配於最有效率的工作組合
4.差異管理：鼓勵團體組織中各種不同的想法並解決其間的衝突
5.改變管理：刺激創造力和改變以完成既定之目標
問題
1.影響的目的在於讓完成組織既定的目標的工作得以進行。
2.影響的目標是組織中的員工。
3.影響的過程在於使這些員工能夠完成組織的既定目標。
4.問題在於：員工本身的目標與組織的目標會有衝突
這時候，必須使用發揮影響力的媒介：權力、力量
權力是由上而下來的，包括：
1.傳統的：因職位高低而來，位階高者較有權力
A、給予酬勞的權力、給予處罰的權力、合法性的權力
2.功能性的：因對於某一工作的經驗累積或專門知識而來
A、專業的權力、關係的權力
這些權力往往並非單獨存在，而是綜合發生
而力量所指的則是：來自於賞罰的制裁能力、來自於資源的控制能力，這裡尌包括了老闆和員工之間各自所有的力量
1.老闆的力量：給予或扣留薪水、通過或拒絕升級、提供或缺乏工作保障、滿
足或剝奪工作滿足感
2.員工的力量：出席或缺席、節省或浪費資源、服從或拒絕領導、有效或拖延
工作、善意或惡意的工作態度
3.因此要讓員工的力量朝向正面，尌必須讓他們真正地瞭解他們的指令、也能
感覺自己可以完成所交付的工作、認為所進型的工作是對整個機構有益、也相信這項工作與他們個人的價值觀相一致。
理想的影響典範
1.刺激職員的工作動機
2.協助員工完成個人的目標
3.讓員工來設定組織的目標，所以當員工在完成組織目標時，也同樣的完成了
個人的目標
4.當刺激動機的方式失敗時：才由權力或力量介入來彌補裂縫
現代的影響考量
1.瞭解員工的動機
2.讓員工在完成組織目標的同時也達成個人目標。
3.讓權力與力量成為最後的防線。
因此領導者另一項重要的任務尌是激勵他的下屬和員工：激勵是個人與情境互動的結果。因為需求未被滿足，從而產生加倍努力的意願。激勵是一種滿足需求的過程。
Maslow的需求理論
1.生理需求：所有一切能夠活下去的基本要件。包括：食物、住宿、睡眠、性。
2.安全需求：不受到危險侵害，沒有不安的感覺。包括：生命、財產、工作。
3.愛與歸屬感需求：對某個團體有歸屬感、或是被接受的感覺。包括：家庭、
朋友、社會。
4.被尊重的需求：包括來自自己的自信與來自別人的尊重。
5.自我實現的需求：對於自我期許的實踐。
Frederick Herzberg的兩因素理論
1.維持因素：工作中，期待的成果沒有出現會造成員工的不滿；出現了，也並
不會引起強烈動機。
2.激勵因素：工作中，某些因素出現會導致強烈的動機與滿足感；沒出現，也
並不會引起太大的不滿。
梅琳達‧戴維斯（Melinda Davis）的「慾望計畫」
1.現代人最大的危機，是要克服內心深處的混亂追求內心平衡的圓滿境界
（state of O）。
2.食物、權力、性愛是過去人類的原始慾望；現在，追求內心圓滿境界的原始
慾望將主導一切。
3.現在是後物質時代。
現代人的五種慾望
1.我渴望逃離此地此刻
2.我渴望立刻有好心情
3.我渴望人群的擁抱
4.我渴望成為Somebody
5.我渴望心靈的導師
激勵的四大障礙
1.認知障礙：這個障礙阻撓員工看到改變的必要性，要克服障礙，公司必須讓
員工親自感受到事實現狀。因為對於親身的經驗，人們通常最記得，也最有反應。
2.資源障礙：由於公司的資源有限，沒有時間、金錢或人力進行改變。要清除
障礙，公司應該思考，什麼樣的事物所需資源少，但是可能大幅影響表現。
3.動機障礙：有時候員工不改變，是因為他們缺乏想改變的動機。要打破障礙，
公司可以先影響員工中的意見領袖，當他們改變了，其他人也會跟進。
4.政治障礙：這個障礙來自抗拒改變的力量，越想保持現狀的員工，便越會拒
絕改變。要打破障礙，公司應該評估改變對不同員工的影響，找出哪些員工在改變中會損失最多，最可能抗拒改變，以及哪些員工最會從改變中得利，最有可能與公司合作。
台灣員工
2003年5月CHEERS雜誌：對台灣員工來說，最希望雇主激勵他們的方式，前三大依序是「資源」、「工作環境」、「工作任務」。
