营销领导者与管理者的区别
二十一世纪的竞争既是人才的竞争，同时又是团队的竞争，组建一支能
征善战的营销团队，才是最具竞争力的。团队，必须要有一个核心，也只能有一个核心，所以，这对营销管理者提出了一个新得考验。有人认为要管理必须靠硬手腕；也有人认为抓好管理靠制度，靠规范，一切照章办事，按规范执行。这些看法，我们都认同，这是管理工作必备的要件。但笔者认为，仅仅做好这些还有些欠缺，我们赞同的观点是：营销主管不仅要是一个好的管理者，同时更应该是一个好的领导者。管理者与领导者是有区别的。领导者是什么？领导者=管理者+个人魅力。对公司来讲，某人可能是一个好的管理者，但对员工而言，他可能不是一个好的领导者。在一个企业里面，经常会出现几个小团队，小团队之间磨擦不断，互相牵制，互相扯皮，进而形成内耗，导致的结果是：效率降低，互相指责，互相推卸责任。在营销中心内部更亦如此。如：销售部门总是指责市场部广告宣传跟不上，力度太小，产品设计的不适应市场，闭门造车；又或者是广告卖点不突出，调动不起来农民的购买欲望等。而市场部反过来又埋怨销售部营销费用是有规定指标的，销售额上不去，无法拨钱进行市场投入等。作为营销主管，碰到类似问题，除了尽一个管理者应尽的责任之外，更应该发挥领导者的魅力。
作为营销主管，笔者认为不应该让下属机械地被动地去工作，而是如何调动下属主动地、积极地、富有激情的去工作。个人魅力的发挥是让业务人员能够将公司的规章制度，转变成自己的自觉行为，不是把它当作一种负担，而是心悦诚服地以营销主管为核心，为一个共同目标去拼搏。因此，营销主管在掌管营销中心工作时，是否可以做到核心人物？是否可以使业务人员在市场上遇到再多的困难，都能主动、积极地解决，而不是怨天怨地、大发牢骚呢？是否可以使下属员工把工作当作是一种乐趣？——这是一个营销领导者首要考虑的问题。
·服务意识的确立
公司销售收入要靠业务人员去收回，公司营销费用的投入也靠业务人员去节省。整个营销活动的进行都离不开市场一线人员的辛勤耕种。
如果从全员营销的角度去看，经营型企业的所有部门运作都是为销售部门服务的。而营销主管应该是为所有市场一线人员和所有与企业合作的客户服务的。服务意识的确立是企业内部运转和营销环境宽松的有力保障。
在内部，营销领导者应明确自己的角色，从各个方面为营销人员服务到位。
1、效率问题——最大的服务
市场竞争瞬息万变，一线业务人员每天都会遇到竞争态势的变化，随时向总部各相关部门，如市场部、客服部或营销决策者传递这样的市场信息，信息处理的不及时，市场机会稍纵即逝。因此，提高公司总部的运作效率，加强市场反应速度是营销领导者对业务人员最大的服务。
2、培训——最好的服务
任何一个企业，赋予员工最大的福利，并不是金钱，而是学习环境。授人以鱼，不如授人以渔，教会营销人员如何做人？如何做一名合格的营销人员？如何帮助合作伙伴提升业绩，实现三赢？这是营销领导者对业务人员最好的服务。
3、快乐——最高的服务
快乐的人象太阳，走到哪里哪里亮，忧伤的人象月亮，初一和十五不一样。作为营销领导者，有责任让属下员工快乐的工作，这是管理者所做不到的。营造快乐的工作氛围，把工作当成一种乐趣，学习的乐趣，让我们的营销人员每天都能快乐地与客户见面，快乐地帮助合作伙伴做好分销，快乐地做好合作伙伴的营销顾问，将这种快乐的情绪带给合作伙伴，去感染他们，影响他们，增进合作的感情。从而保持营销团队的旺盛斗志，这是营销领导者给予的最高服务。
对外部，营销领导者应该是所有合作伙伴最大的服务员，做好合作伙伴的售后服务，是营销领导者应尽的职责。及时处理合作伙伴在合作过程中提出的各种合理要求：如财务对帐、技术指导、运输破损、季后退货等。与客户的合作过程中，除了纯粹的生意关系之外，还应该有感情的合作，信息的合作。 公司内部，建立以诚信为核心的快速反应系统，建立与客户情感沟通的帐户，建立与客户信息共享的平台，使整个营销系统树立为客户服务的意识。让客户舒心的感觉：啊，他们处处为我们着想！如果做到这些，营销领导者外部的公共关系才算疏通到位。
·强化执行力
业务系统的执行力偏弱是大多数企业存在的现实问题。营销主管已经成为营销团队的核心人物，已经明确所有营销人员服务意识之后，更应该考虑团队整体的执行力。具体到每一个业务经理能否按照公司制定好的策略去实施到位？能否按照营销主管的思维去行事？总而言之，意识形态解决了，最终是要落实到行为的。
