招聘，并不是孤立的，这个道理大家都懂。但现实是，很多企业从未做过人资规划，更多企业的人资规划并未与业务策略挂钩，仍然处在闭门造车的状态。这些都影响到招聘的有效开展以及对业务部门的支持力度。
在未来经济持续下滑的大趋势下，HR不仅要低头走路，更要抬头看天。招聘不仅是专业技能的挑战，更是与各业务部门的一次次磨合。我们必须让招聘工作更具系统性、前瞻性和先导性。
当下，很多HR同行依然在为招聘发愁。春节后的离职潮并未造就招聘旺季，一方面是岗位空缺严重，一方面又找不到匹配的人才。没有人才，HR好似巧媳妇，也要无米而炊。加上内部流程的混乱，我们即使有三头六臂也难以承受企业的繁琐招聘。
诸葛亮一生的失败不是因为其他，正是因为人才的缺失，最终落得一个“蜀中无大将廖化做先锋”的悲惨局面。现在企业的竞争不仅是产品的竞争、品牌的竞争、价格的竞争、盈利模式的竞争、战略的竞争，更是人才的竞争。这方面小米无疑是成功的典范。
以前我们讲，企业不一定找最聪明的人，而是找最合适的人，小米颠覆了这一概念。小米强调，要把产品做到极致，要超越客户需求，必须招来超一流的人才。小米的人资80%的重点在招聘，高管的一半时间都在找人。的确是这样，现在的招聘，就是把各行各业的精英集合起来，超一流的人才，不能依赖企业培养，而是不惜一切代价去挖。
很多企业对招聘都很重视，但侧重的方面不同，他们不仅像小米一样看重最终的结果，他们更注重各个节点的控制。如招聘总量、招聘计划、招聘周期、人员储备等，很多还把招聘的达成率与相关领导的绩效挂钩，甚至把简历浏览量、面试量也列入考核指标。
我相信，设置这些指标的初衷是积极的，但招聘的多样性岂是几个指标能规范的？于是会出现这样的情况：为了确保招聘周期内完成招聘任务，人资等部门会有意识地放低对人才标准的要求；要求人资对一些关键岗位进行人员储备，本是一件很有前瞻性的工作，但什么事情就怕僵化，时间一长，不免流于形式，成为招聘的一副枷锁。
很多企业的招聘报表，指标很丰富，也很具体，看上去可控性很强，但这样的模式，却无形中引导着HR只顾完成一个个的指标，确保招聘得分率。这样的招聘，更看准各项招聘指标的结果，招聘都开展了那些工作，一项项工作罗列下来，特别是再加上一系列量化指标，似乎就很能说明招聘的工作成绩了。HR也觉得没有功劳也有苦劳。至于结果，似乎没人真正去关注和衡量了。
招聘理念不断在更新，对我们的传统招聘冲击很大。雇主品牌化的趋势，进一步把企业的效应夸大化。可口可乐甚至提出：我们主营业务是经营人才，然后才是卖带汽的糖水。
招聘垂直化，这意味着，招聘钓鱼时代已经结束，当年盛极一时的网络招聘现在被称为传统网络招聘，现在流行的是细分行业的拉勾网，看准需求点的雇主点评，再就是大家熟知的分类平台。
事实上，很多HR都意识到，招聘不应在岗位出现空缺时才展开，而应该是一种寻找优秀人才的持续性过程。持续性的招聘包含以下步骤：首先，明确招聘人数、需要哪类人才；其次，设计组织的招聘政策和计划；然后，随着组织的战略变革，一副枷锁。
很多企业的招聘报表，指标很丰富，也很具体，看上去可控性很强，但这样的模式，却无形中引导着HR只顾完成一个个的指标，确保招聘得分率。这样的招聘，更看准各项招聘指标的结果，招聘都开展了那些工作，一项项工作罗列下来，特别是再加上一系列量化指标，似乎就很能说明招聘的工作成绩了。HR也觉得没有功劳也有苦劳。至于结果，似乎没人真正去关注和衡量了。
招聘理念不断在更新，对我们的传统招聘冲击很大。雇主品牌化的趋势，进一步把企业的效应夸大化。可口可乐甚至提出：我们主营业务是经营人才，然后才是卖带汽的糖水。
招聘垂直化，这意味着，招聘钓鱼时代已经结束，当年盛极一时的网络招聘现在被称为传统网络招聘，现在流行的是细分行业的拉勾网，看准需求点的雇主点评，再就是大家熟知的分类平台。
事实上，很多HR都意识到，招聘不应在岗位出现空缺时才展开，而应该是一种寻找优秀人才的持续性过程。持续性的招聘包含以下步骤：首先，明确招聘人数、需要哪类人才；其次，设计组织的招聘政策和计划；然后，随着组织的战略变革，寻求合适的人员。
