名师简介
清华大学——中旭商学院（中旭文化网）高级讲师
中科院研究员
实战型人力资源管理专家
日本东北大学客座教授
清华大学、华为大学特聘教授
《IT经理世界》资深顾问
《华为的世界》作者
曾任华为技术有限公司总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监
教育背景
浙江大学学士，中国科学院硕士，澳大利亚悉尼大学MBA
人物经历
12年企业中高层管理经验，5年企业管理咨询与培训经验
1996年～2002年任职华为技术有限公司历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目任职资格管理项目私募与上市筹备项目等。
2002年7月～迄今任深圳基业长青管理顾问公司首席顾问先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力、广东威创、浙江舜宇集团、北京凌云集团、深圳思创集团等四十多家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、任职资格体系设计以及企业培训体系设计等。同时兼任客户企业三一重工股份有限公司副总经理
发表文章
《任正非接班人来自海外》
《人与制度的双螺旋》
《寻找基业长青的企业运行机制》
主讲课程
《领导力提升》
《绩效管理》
《非人事经理的人力资源管理》
《打造高绩效的企业文化》
《任职资格管理》
《薪酬体系设计》
《企业执行力》
《赢聚人才》
《战略人力资源》
《任职资格与员工能力发展》
《企业如何建立完善绩效管理体系》
《任职资格体系建设高级研讨班内训》
《任职资格—员工核心能力提升与企业职业化建设内训》
《人力资源管理实践—组织与岗位设计》
《全面薪酬激励内训》
课程简述
《任职资格与员工能力发展》
课程大纲
一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用
中国企业绩效管理数据统计
从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义
绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题？
案例：二位经济学家的困惑
案例：帕金森原理
二、从绩效考核到绩效管理
绩效管理中的基本概念：考核？绩效考核？目标管理？关键绩效指标？绩效管理 绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈
绩效管理与绩效考核的根本差异
案例：某企业绩效管理发展的三个基本阶段
绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素
三、绩效管理中的责任定位
公司领导在绩效管理中的作用
人力资源部在绩效管理中的职责定位
各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体
四、绩效目标体系建立中的疑难问题
目标如何层层分解？
案例分析：从部门目标到个人目标
衡量标准与权重的确定
案例：多少目标才合适？
目标“量化”的神话与误区
案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务
二线目标设定的不解之谜
案例：部门目标与部门管理者个人目标？
案例：行政人员的目标设计
绩效计划与分段目标的确定
案例：目标调整的“刚中带柔”
五、绩效辅导与绩效沟通
绩效辅导与沟通的四步曲
绩效辅导与沟通的基本方法
案例：老师带学生与师傅带徒弟
案例：员工绩效诊断箱
案例：四类低绩效员工的辅导
六、绩效考核
绩效考核的八大误区
案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵
案例：猫捉老鼠——管理者的情感强度
案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
绩效考核与薪酬分配的关系
七、绩效结果的反馈
绩效结果面谈的九个基本步骤
绩效面谈的六个要点
案例：绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：绩效面谈中的表扬与批评
案例：绩效面谈中争执的处理
八、绩效管理的全过程演练
案例：A经理的绩效管理过程
《战略人力资源》
课程大纲
一、企业战略与人力资本增值
1、人力资本与财务资本的本质性差异
2、中国企业人力资源管理与世界级的主要差距
3、人力资本增值的战略价值体现
（1）案例：HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系
（2）演练：A企业核心人才流失的直接和间接损失分析
（3）管理经典：企业员工总体价值（TVO）的管理
4、战略性人力资源管理的系统模型
二、基于战略的企业人力资源规划
1、企业人力资源规划的内容和步骤
（1）案例：A企业人力需求规划全真案例分析
三、建立业务导向的HRM组织体系
1、人力资源部门发展的五个基本阶段
2、业务导向的HR组织体系设计原理
3、有效提升人力资源专业人员的能力
（1）讨论：中国企业人力资源管理人才的能力差距
（2）案例：人力资源专业人才的职业发展规划
四、实施战略导向的HRM体系建设
1、影响人力资源管理体系变革四个基本要素
（1）案例：如何有效推动组织文化的变革
（2）案例：如何促进管理者人力资源管理技能的提升
2、人力资源管理体系持续变革的三步曲
3、员工激励体系的管理变革
（1）案例：华为绩效管理的三个阶段
（2）案例：企业薪酬激励体系的常见制度性缺陷
4、人才发展体系的管理变革
（1）案例：企业人才发展体系的系统模型
（2）案例：五级双通道与员工职业发展规划
5、HRM支撑企业的组织变革
（1）案例：市场驱动的矩阵型组织设计原理
（2）讨论：如何实现组织与人的共同发展
五、现场提问与解答
《任职资格体系建设内训》
课程大纲
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆ 案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
☆ 案例分析：如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、标准设计的基本原则
☆ 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆ 行为标准设计的难点
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆ 标准设计的三种基本模式
☆ 演练：行为标准模拟设计
3、管理类任职资格标准设计全景案例
☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计全景案例
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
☆ 案例：人力资源管理专业的任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
☆ 案例讨论：为什么一般都要先进行试认证？
3、如何简便有效的进行资格认证
☆ 案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准
2、职业发展规划——企业梯队建设计划
☆ 案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
3、基于任职资格要求的培训体系设计
4、基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
服务客户
为华为技术、联想集团、中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、西门子（中国）、中兴通讯、长城电脑、三一重工、联合证券、美的、金蝶软件、万科地产、华侨城地产、中海地产等企业提供高管培训
客户评价
1、“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”
——三一重工董事长 粱稳根
2、“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师和我们一起设计的任职资格体系，便于操作，对员工队伍的职业化发展很有帮助。”
——玉柴机器常务副总经理 梁和平
3、“吴老师对华为的理解非常具有深度，他对企业持续成长问题的分析和见解，给我们深刻的启发，华为的今天有可能成为我们企业的明天。”
——威创公司董事长 何正宇
4、“在与吴老师的交流碰撞中，让我们逐步理清了高速成长型企业管理难题的解决途径。”——南益地产常务副总经理 洪伟民
5、“如何通过持续的管理进步来促进企业的健康发展，是我们一直苦苦思索的问题，吴老师所阐述的理念和操作方法，为我们公司的管理改进提供了很好的思路”
——中恒建设集团董事长 聂吉利
