品牌管理精细化
【 案例简介】
本案例主要介绍世界最大的纸业集团之一印尼金光旗下亚洲浆纸业有限公司（APP，Asia Pulp ＆ Paper Ca.,Ltd）悄悄进入中国10多年来首次对旗下13家造纸企业的50多个产品品牌整合行动。APP旗下13家公司，涉及到文化用纸、工业用纸、办公用纸、生活用纸、纸制品等各方面。虽然都是纸相关产品，但是各自市场差别很大。然而，相同产品的重复品牌建设不但加大品牌推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至引起自家产品的内讧——品牌管理问题令管理层头痛不堪，所以，品牌的调整似乎势在必行。
【案例目标】
1．提高学习者综合运用品牌管理知识的能力。
2．加深对品牌基本概念的深层次涵义的理解。
3．通过对案例的分析，深刻理解品牌管理与企业战略、市场环境的高度相关性。
【案例问题】
1.金光集团的品牌精细化管理过程发现了哪些问题？打算采取什么样的举措？重点是什么？难点是什么？你同意金光集团的措施吗？
2.品牌的精细化管理与企业的营销绩效关系如何？
3.怎样平衡品牌长期建设与短期财务状况的关系？
【案例资料】
2003年9月，世界最大的纸业集团之一印尼金光旗下亚洲浆纸业有限公司（APP，Asia Pulp ＆ Paper Ca.,Ltd）悄悄开始进入中国10多年来的首次品牌整合行动，目标直指旗下13家造纸企业的50多个产品品牌。
“我们将首先投资2 000万人民币，统一整个集团的标识；然后再分批梳理各个类别产品的品牌条线，使之更加聚焦。”金光集团文宣部主任金煜纯说。金光集团的目标是围绕“APP”这一统一形象，尽可能大造品牌的综合效益，以图在竞争越来越激烈的纸品市场中建立竞争优势。
2002年，APP在中国已经拥有13家造纸深加工企业，产品横跨文化用纸、工业用纸、生活用纸和纸制品等4大类别，总体销售额达到14亿美金。规模虽然庞大，各种品牌却杂乱无章、各自为政。
“单以复印纸为例，我们有5个工厂生产复印纸，平均每个工厂又有5个品牌的复印纸， 1
这方面我们就有25个品牌需要管理；而且都是本地品牌，基本与APP这个总体品牌没有什么关联，这的确需要整合。”金煜纯曾这样说。
相同产品的重复品牌建设不但加大品牌推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至引起自家产品的内讧——品牌管理问题令管理层头痛不堪。
与此同时，纸品行业的竞争也异常激烈。除了APP，晨鸣、日本王子以及芬兰Stora Enso等企业也纷纷在中国投入巨资，大型造纸企业陆续投产。“这些国际公司比APP进入中国要晚，但它们的品牌攻势很猛。APP在中国13个不同的生产企业旗下拥有50个产品品牌，如果没有一个统一的品牌战略来管理，单个产品品牌就显得太单薄了”。目前所有国际大型纸业公司中，APP的品牌条线是取分散的。
“客户往往知道王子，知道晨鸣，但往往对APP不甚明了，或最多听过我们的一些子品牌，它们与金光集团是何种关系，很多人都搞不清楚。”
冰冻三尺非一日之寒。APP今天品牌如此分散，其根子源于早年APP的对中国投资策略。跟APP早年在中国把投资作为战略重点有很关系。
金光集团APP自1992年起，以投资机构的形式在中国大陆开始了一系列长期投资项目，陆续在镇江、宁波、苏州、昆山、清远、海南等地以独资、合资形式兴建造纸及深加工、造林等。
“那种背景下，如何投资，如何圈地是最主要的；至于能否品牌统一，各个品牌如何协调形成营销方面的综合效益，管理层不可能考虑过于细致。“一位纸口行业的分析师这样分析。
APP每个子公司投产，均有子公司自行进行品牌推广和建设，加上子公司的产能有限，一般也只在局部区域进行销售，这样就会根据自身的纸的品质和类型推出不同的品牌。
另外，一段时间内APP下属公司临时为了干扰别的生产企业，或者是抗击别的企业干扰，曾推出一些品牌。这些临时推出的品牌被APP内部戏称为“战斗品牌”。而出乎管理层预料的是，某些“战斗品牌”效果还非常好，日后竟发展成为APP下属分公司的主要品牌。
尽管如此，这些由于市场选择滋生并存活下来的战斗品牌因为事前缺乏周密的规划，“也一定程度上造成了APP目前品牌管理的混乱局面”。
内忧外患之下，品牌的问题显得十分突出，也促使金光痛下决心，整合旗下50多个零散品牌。目前APP已经计划聘请国际品牌战略公司Interbrand来帮助其进行品牌方面的规划。
“摆在金光集团管理层面前的首要工作之一就是对客户阐明APP到底意味着什么的问
题”。“别人都知道Dell是做计算机的，一说Intel也就联想到计算机芯片，那么APP能让消费者想到什么呢，金光集团以前对这方面认识是比较模糊的，毫不讳言，APP目前在品牌建设方面陷入窘境。但我们希望能够在消费者心目中建立起‘APP就是优质纸’这样一个品牌印象。”公司高管说。
“首先是简化集团的标识，以前集团标识饱含金光集团、亚洲浆等中文注明和图形徽标。今后按照计划，我们可能仅保留APP的徽标来加强客户的认知。”接下来，APP将着手进行集团品牌和子公司品牌的整合。“这部分工作中，取困难的是如何理顺集团和子公司以及子公司品牌三者之间的关系。”
APP旗下13家公司，涉及到文化用纸、工业用纸、办公用纸、生活用纸、纸制品等各方面。虽然都是纸相关产品，但是各自市场差别很大。“如生活用纸品牌的唯洁雅和文化用纸品牌的太空梭所针对的客户是完全不同的，营销模式也完全不一样”。“太空梭的客户是企业，B to B的环境里需要通过APP整体企业品牌拉动产品；而唯洁雅面对最终消费者，在高度同质化竞争的日用品市场中将继续走产品品牌管理的模式”。
在品牌管理的具体处理上，APP将B to B和B to C环境下的产品分两种情况处理：针对B to B环境中的中间产品，这部分的产品的特点是客户均为企业，他们对于子公司的认可程度比较高，例如生产铜版纸的金东，在铜版纸行业里面，远比APP和它的“太空梭”要知名，那么以后这个品牌就将以“APP金东”这样的方式出现。而对于B to C环境下的产品如唯洁雅、清风等，针对这种具有不同定位和针对不同消费层次口味的品牌，APP仍然会继续投资推广单个品牌，同时在整体标识上会加强APP集团的标注，这一点上，借鉴联合利华等其他日用品公司的品牌管理方式。
“这种一系列规划、与子公司、子品牌进行沟通的过程，需要相当长一段时间才能完成整个品牌重构的任务”。
“目前作为消费品的子公司非常支持公司的统一品牌行为，他们认为统一的品牌可以更有效地进行子品牌的推广；但对于中间产品的生产子公司，却持另外一种态度，一般会认为销售上品牌统一和相关广告的作用不会超过5%。”这是50个品牌整合的难度。
“但是随着竞争的加剧，就算是巴斯夫、杜邦这些中间产品公司也非常重视品牌推广。现在很多时候最终用户要求制成品原料中采用这此公司的产品，例如买衣服的时候会问是不是杜邦的纤维等”。“APP对这种新的趋势应该尽快把握并及早应对。”
资料来源：相关的研究报告整理
