A3思维----丰田PDCA管理系统的关键要素
“A3报告是丰田公司开发的一种精益报告方法，把问题的源头、分析、纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来，并及时更新或报告结果。在丰田公司，A3已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
必须强调的是：A3更多的是一种思维方式，而不简单是工具。A3可以用在很多方面。最多的用途是展示发现问题，解决问题的，可以说，一个好的A3报告，实际上要体现一个完整QC小组活动过程，不管这个活动是几个人完成的。同时也可以使用A3报告来进行企业战略规划和业务计划；进行价值流程分析和快速改善；也可以用来分享成功的改善方案等。
在所有这些用途中，A3都提供了一个组织改善思维的一个框架，就是精益思想的持续改善。使用A3这个工具，会使得所有参与者深入地思考从问题的发现，分析，改善和持续改善这么一个过程。也就是说，它讲求的是一个完整开端，随时追踪，完美收场并随时改善的过程。
A3报告提供了一种严谨的问题汇报方式，它倡导严谨地问题解决方式。丰田的竞争优势在于持续改善方面的坚定与执行。为了获得持续改善、计划、实施、检查、处理（PDCA），深深地融入丰田的公司文化。同样融入公司文化、同样重要的，还有灵活而严谨的，与流程相结合的报告制度。出于效率的考虑，每份报告的全部内容必须压缩在一张A3纸的一面上，因此称A3报告。其内涵是A3思维，应使正
1 在实施精益的企业摆脱表面模仿的误区，走向打造精益文化的正确路径。
丰田模式的两在支柱：尊重员工和持续改善。
（PDCA）是一个实用性很强的持续改善工具，“实用”而非“易用”。其执行起来很困难，计划是提出一种假设或试验性方案，实施是做实验，检验是收集测量数据，处理是解读结果，采取相应措施。它不只是需要及时地解决问题，主要是唤醒个人和组织的意识，让大家知道已经发生了什么情况，还有什么情况尚未了解。目的是解决当前面临的问题，防止同样的问题再次发生，它致力于提升长期系统表现，而不仅仅只是解决局部出现的问题。仅计划这一步骤就极具挑战性，它要求真正把问题弄清楚，了解问题产生的根本原因。更具挑战性的是“检查”步骤，即确认采取对策的效果是否真的有助于改善流程，如果答案是肯定的，还要查找进一步改善流程的其他措施。关键是持续。精益制造的这些错综复杂、相互联系的工具和惯例是一系列深层次流程的结果，深层次流程才是丰田生产方式的核心内容。还有鱼骨图，一条条地列出了所有可能导致这种缺陷的原因。 第1章——高效管理的基础
读后分享：异常完善、灵活高效的生产方式就是精益生产，即丰田生产模式。我们视之为精益制造的这些错综复杂、相互联系的工具和惯例是一系列深层次流程的结果。这些深层次的流程才是丰田生产方式的核心内容。我们在平时遇到问题，解决问题会显然比怎么解决重要，可是在丰田，解决问题的流程和结果一样重要，他们重在从根本上解
2 决出现的问题，而我们更侧重结果。所以丰田能够解决很多预测的风险问题，进而提高生产效率。我们平时在处理问题的时候应该学习这一方式，不要一味只想着解决眼前的事情，要考虑从根本上再不会出现此种问题。 第2章——A3思维
读后分享：A3思维有七个要素即
合乎逻辑的思维流程，将执行时的严谨性和调查方法的科学性相结合，在决策和问题解决过程中提倡理性思考，而非主观臆断，将时间用在针对性更强、效率更高的会议上，减少无用功。
客观性，因为个人的观察不可避免地带有主观性，每个人眼中的世界都多少有所不同，人们所经历的现实世界在他们大脑中的反映很可能千差万别，都认为自己大脑中的映像是正确的，因而在涉及一些事情的细节时，人们对事情的不同看法就会很快显现出来。高效地问题解决者能够持续地检验其对形势的理解，发现其中臆想、偏见和误解的成分。在流程之初，我们要用相关的事实和细节，用尽量客观的方式，确定这个问题到底是什么，另外，提出的补救措施或行动方案应该以整个组织利益为着眼点，而非追求个人利益。认真遵循A3思维，就不可能出现定性的意见或非常主观的看法。
结果和流程，结果和流程都很重要，两者对于高效的组织提升和个人能力的发展都必不可少。
综合、提炼和图形化，简洁的重要性在于对在研究问题或机遇、与别人讨论的过程中获得的认知进行强制性的概括。这个过程可以让你从
3 不同渠道获得有关当前形势的多方面的信息，进而帮你形成有关该形势的全面图景和未来措施。另外，由于获得信息的重要性并非完全一致，报告的作者必须对综合而成的图景进行提炼，找出正确认知形势所需的关键点。最有效的信息传递方式往往是图形，其本身就可以促进信息的综合、提炼过程。
校准，一般包括3个维度的沟通：各部门间的横向沟通、上下级之间的纵向沟通、事前事后的沟通，将关键的形势数据、思维流程、建议和跟进计划付储文字，可以为相关人员提供一个明确的东西，让他们有针对性地表达同意或不同意，最终达成组织内部的共识。当然不是百分百的共识，实际情况下几乎不可能。
内部的相关性和外部的一致性，要注意报告中前后内容的逻辑性，有助于促进问题解决方法内部的相关性。有时，提出的解决方案对于组织实现目标无甚意义，不能从根源上解决问题，就是未考虑到相关性。 系统观点，深入了解方案的以下几个方面： 该行动方案的目的；
该行动方案怎样推进组织的目标、需求和工作重点； 它怎样融入大图景，对组织中其他部门有什么影响。
虽然A3思维分成7个独立的部分，其实它们是密切相关，相辅相成的，大多要素可以看成系统观点或局部思维过程的延伸。
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图1：实际问题解决流程
前面7个步骤是PDCA循环的计划过程，批准后，立即进入“实施”步骤，如果检查的结果是令人满意的，这一新变化就被确定这标准操作规程，完成PDCA的处理步骤，否则，整个流程就要重新开始。在
5 处理问题的时候依据PDCA循环计划过程，按照实际问题解决工作流程中出现的问题。
计划阶段有7个步骤，其中第二个中寻找根本原因，在找到正确的对策之前，应该通过进一步的观察或实验来确认这一点，因为实施一项不能解决问题的对策是一件效率低下的事情。最容易看到的原因往往不是根本原因。要将调查工作进行到底，直到发现根本原因。调查根本原因所用的一个常用办法是问5个“为什么”，就是针对一个原因再问一个为什么，一直问下去，问完之后，清楚地掌握其中的因果关系链，可与他人分享，确认它的可能性与合理性。 丰田生产方式的设计3条原则：
1、根据内容、顺序、时间和结果描述活动的细节。
2、客户与供应商之间的联系应该明确、直接，而且这种联系应该是双向式的；
3、产品或货物的交付通道简单而直接。
“再次发生”这个问题不可小觑，问题解决者应该清晰而明确地预测该变革可以缓解问题的程度，预测各种潜在的障碍和可能性，并将其影响的各方反馈融入变化中。
制定实施计划是指将设想的目标状态变为现实的各项任务。运用5W1H，who,what,where,when,why,how。
制定跟进计划，怎样根据预测结果来验证实际结果。其重要性表现如下：第一，它可以确定实施活动是否产生了任何效果，如没有效果，还要对问题进行分析和研究。第二在解决过程中，跟进计划可以极大
6 地促进对该问题的认知，检验其方案的有效性，成为一个有意识的主动行为，而不是事后才想起。第三，显示组织很重视出现的问题。 获得批准，审批流程可以确保流程的严谨性、客观性、认知形势的深度。
执行实施计划和跟进计划，某种意义上可以说实施计划是一种实验，如结果不满意，则需搞清楚什么原因，怎样采取纠正措施。 A3思维的一些要素，即在客观性和相关性的基础上，将获得的信息加工综合、提炼为几个关键点的逻辑思维过程，以强大的组织校准为标志的系统方法，一个前后连贯一致的问题解决方法，强调流程和结果以同时提升组织流程、开发个人能力。A3报告不仅仅是一种文件格式，而是一种促进深入思考，加强合作、充分调查的机制。 第3章——问题解决型A3报告
读后分析：问题解决型A3报告由7个部分组成。
报告主题本质上是文件描述，应该让读者一眼即看出报告的主旨是什么。
背景；可以用图而非单纯地用文字来介绍背景，要考虑以下关键点： 1）、尽可能让读者清楚，直观地了解形势整体背景 2）、确定目标读者，有针对性地准备资料
3）在进入下一部分信息之前，为读者提供需要了解的必要信息 4）解释为什么该主题符合公司目标
5）其他必要信息不能漏掉，如历史数据，日期或姓名等帮助了解该问题重要性的东西。
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当前情况和问题描述；这是报告中最重要的部分，可以在示意图上用周围带有锯齿的闪电图或其他直观的方式来突出存在的问题，最好能量化问题的程度，并用图来说明这些信息和数字。除历史数据外，图中的数据应主要来自于调查者的直观观察。最后强调的是准确、客观地掌握有关当前情况的图景的重要性。问题解决的努力在实施过程中功亏一篑，往往是因为解决者对当前的形势的认识欠缺所致，失败很少是由于能力问题或智力因素造成的。起草该板块内容时，要考虑以下一些关键点：
1） 描述该流程或系统的当前状态。 2） 突出介绍当前情况中的关键因素
3） 发现当前状态中的真正问题是什么？不是什么？ 4） 用量化方式描述当前情况的状态，不仅是定性意见 5） 总结与当前情况有关的信息。
目标描述；起草目标描述时要考虑以下关键点： 1） 为形势设定一个明确的目标或目标状态； 2） 明确绩效的衡量标准；
3） 考虑怎样收集数据，以便于后期评估和检查任何措施的实施效果。
根本原因分析；大量数据表明，第一印象很少是全面的，意识到的第一个原因几乎每次都不是问题的根本原因，必须养成严谨的作风，深入挖掘现象的本质。用5个为什么，一层层地深入挖掘其中的根本原
8 因，如机器停止转运
其关键点：
1） 一定要说明当前状态下发现问题的根本原因； 2） 将症状、观点与因果确认分成两部分列出；
3） 考虑什么技巧对于解释根本原因最为有用，是5个为什么，还是鱼骨图，亦或其他方法
4） 要在某种程度上证明其中的因果关系，需要做些什么试验 5） 总结分析根本原因的主要发现，如果可能，尽量用图来说明。 对策；关键点：
1） 在描述潜在根本原因的同时，介绍将采取哪些措施； 2） 明确谁将负责对策的实施； 3） 明确说明具体做什么；
9 4） 明确完成该措施的最后日期； 5） 明确实施顺序和地点；
检查/效果确认；首先A3报告的部分理念植根于质量控制圈。第二检查阶段可以抑制很多人想忽略问题解决过程中这一关键步骤的自然倾向。关键点：
1） 验证所有措施的有效性；
2） 运用的标准应与“目标”板块列出的标准一致；
3） 确定验证拟议措施有效性的方法，如果可能的话，一项一项地验证
4） 提前计划需要收集的数据；
5） 确定负责收集数据的人以及收集的频率。
跟进措施，其需要考虑的一点，必须采取什么措施来保证对策可以带来持续的收获，将其中有关键点用最好的方式向有关各方传递这些发现呢，其关键点：
1） 在本部门中寻找可能从这些对策中获益的类似流程； 2） 询问组织之外或车间之外是否存在应该知道这一信息的类似流程；
3） 考虑是否应将这种变革通知有关的规划部门，借此将来改善相关流程。
该报告格式的总体顺序是计划—实施—检查—处理的管理循环，A3报告的右边是这个循环中的实施、检查和处理部分，左边则用于做计划。
10 在我们遇到问题的时候可以学着运用A3报告分析解决问题，也许刚开始这个报告的书写比较难做，但是等我们完成一份完整的报告就会发现自己其实是获益的。 第4章——提议型A3报告
提议型报告和问题型A3报告一样，都是以一个主题性的标题开头， 具体分七个步骤： 背景 当前情况
分析/替代方案评估、提议 分析板块时需注意的一些地方：
1） 一定要说明当前状态中产生问题的主要原因； 2） 将症状、观点与因果确认分成两部分列出； 3） 重点阐述什么是错误的 ，什么地方需要调整； 4） 说明为什么当前流程或形势有改善的空间； 5） 为变革建立一个逻辑推理案例，推动提议的改善。
起草提议板块时需注意的一些关键点： 1） 明确说明这是为大家准备的提议； 2） 列举供考虑的主要方案；
3） 用某种方式评估上述几种方案，最好是定量评估； 4） 寻找推进流程最合适的途径； 5） 明确说明为什么这个方案是最理想的； 计划的细节
11 尚未解决的问题（可选 ），关键点： 1） 寻找潜在的障碍或关切领域；
2） 考虑某些受影响的利益相关者是否存在一些需要解决的关注点； 3） 考虑与预算、培训和责任移交相关方面尚未解决的问题。 实施计划的进度表
起草实施部分应注意以下一些关键点： 1） 发现能够促进提议实施的重要措施； 2） 寻找该实施行为涉及的人和发生的地方； 3） 为安排好的项目设定基本的时间； 4） 说明怎样检查进度；
5） 计划一个或多个“头脑风暴”，评估进度情况； 6） 决定该比较什么样的标准或基础更科学； 7） 提前计划需要收集的数据。
A3报告的模板不是固定的，可以根据具体的操作做出调整。本章主要讲解了写提议型A3报告的具体步骤，并以例子来说明怎么写A3报告。提议性A3报告的目标是提出一个带有很强的逻辑性和系统性的建议计划，便于做出科学的实施决策。 第5章——状态型A3报告
读后分享：状态性报告只是在当至少将解决问题的工作已经进行了一部分，或者将已批准的提议实施了一个阶段之后，才可使用。它的内容在于高效地总结变革及其实施结果。它一般用于针对某种问题解决活动做了某些改善工作之后或者做了一些与建议相关的工作之后的
12 状态。状态型A3报告和其他两种A3报告之间最重要的区别，很可能在于状态性A3报告与PDCA循环之间的关系。A3报告专注于PDCA循环中的最后两部分——“检查”和“处理”阶段——为的是验证具体取得了哪些改善。对于较为广泛的、需要很长时间才能解决的复杂问题，往往需要详细的状态型A3报告。这种A3报告主要意图是介绍工作的进展状态，最重要的是说明是否发现了预期的改善。 状态型A3报告分4个关键要素： 背景：
当前情况：状态型A3报告描述的当前情况指的是新的状态，或者是对已发生的巨大变化的总结，可以用甘特图来描绘在过去一段时间里实施的活动。关键点：
1） 用形象的方式清晰地描绘当前状态的总体情况，如果可能，提及之前或之后的状况，通过比较突出项目实施效果； 2） 如当前情况没发生巨大变化，列出做过的工作及相应的时间线和目标；
3） 尽量用定量的方法说明当前状态，而不仅仅是定性的观点或重点看法的罗列；
4） 如果还需要其他支持材料，使用其他文件资料来弥补A3报告材料的不足。
结果：这个板块的目标用定量的方式说明项目当前所获得的效果。运用的衡量标准应该是判断该项目成功与否的最重要标准。“标准是比较的基础”这句话经常用于基础科学和问题解决过程，它在很大程度
13 上也适用于组织内的变革与改善。其关键点： 1） 用最重要的衡量标准评估项目进度；
2） 确保衡量标准的客观 性和量化性，而不是主观看法； 3） 用一系列全面的衡量标准来证明一个方面的改善并没有被另一个方面的退步抵消；
4） 确保衡量标准是一个准确的比较基准，而不仅仅是自我感觉不错的数据点；
5） 不但要努力说明哪些方面获得了改善，还要说明哪些方面没有获得改善。
尚未解决的问题/跟进措施：关键点：
1） 明确说明还需要实施哪些措施来完成这个项目；
2） 如果某些结果与预期相左，问“为什么”并详述接下来找到根本原因的一系列步骤，或详述供讨论的对策；
3） 考虑还可能存在哪些障碍或尚未解决的问题，还需要做哪些工作来解决这些问题；
4） 思考还需要考虑哪些可能受到影响的利益相关者； 5） 考虑与预算、培训和职责转移相关的尚未解决的问题。 第6章——有关格式和风格
读后分享：本章主要讲解A3报告写作在格式和风格方面应注意的地方。首先报告页面应该整洁、条理性强、美观，行文要直接、简练，报告中不要含有重复、多余的信息或文字。给读者传递信息要清晰准确，但不要为了简洁而漏掉应有的关键信息，要明确要点。这种思维
14 的明晰和准确是A3报告的真正价值，它有助于提升组织内的问题，解决能力和决策能力。
人们常容易犯这两个方面的错误：为了简洁而漏掉了应有的关键信息，或者虽然面面俱到地将所有潜在信息都包含在内，却没有提出一个明确的要点。从一个复杂问题的所有信息中提炼出最突出的要点，并设法用简洁、高效的方式表达出来，可不是轻而易举的事情！这需要作者深入思考自己要传递什么信息，要对读者产生影响必须提供哪些关键信息；哪些信息不是关键信息，可心放在支持文件中，虽然工作量很大，但是回报却是丰厚的。 第7章——支持架构
读后分享：A3报告没有固定的模板，但从开始学习写作时应该按照基本的格式来，你的模板可以根据自己的需要慢慢改变，但要以最基本的格式为“标准”。学习写A3报告应该从最基本自己的职责范围内的问题入手，不用选择较为广泛的主题，我们要实事求是不能急于求成。对于刚刚入门选择手写的报告会比较好一些，根据自己的实际需求套用模板。
但是要真正充分发挥这一工具的潜力，就必须在整个组织的范围内推广实施A3报告。这是因为整个组织（而不仅仅是个人）的知识、技巧和横向交流网络的增强，可以在几乎不增加任何成本的条件下，缩短响应时间、减少失误、提升质量、提升总体的问题解决能力。它不仅仅是实施一个帮助组织持续改善的新型管理工具或方案，还能够提升员工技巧的专业知识，排除阻碍组织达到目标的障碍，捕捉和推
15 广问题解决过程中获得的认知。实施得当，效果非凡。要注意，如果当对严格遵守某种方法的重视超过了对改善的重视，那么改善的积极作用也就不存在了，这是舍本逐末。 第8章——结论
读后分享：本章是这本书的总结，着重概括了前几章强调过的要点。当强调的重点放在坚持使用某种标准工具上，或坚持机械地运用某一种做事方法上，公司的改善努力往往收效甚微，公司应该强调实施、改善和认知，而不是机械地遵循某个模板、工具或步骤。丰田公司已经教会员工怎样运用全面、严谨的思维方式，来改善企业的各个方面。这些思维方式和技巧，不仅仅是工具，而是企业长盛不衰的关键。
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