第4讲素养篇（上）
【本讲重点】
成功企业经理人的六大素养 经理人三忌与三问
成功企业经理人的六大素养
领导者的素质是实施有效领导的基础。为了提高领导行为的有效性，新时代的中层经理人必须具备适应企业发展的职业素养，如坚定性、自觉性、顽强性、创新的胆略及务实的精神等。
没有规矩不成方圆
企业需要铁的纪律予以保障，普通员工、管理人员以及主管、总裁都应具备很强的制度执行意识。一家企业能否迅速成长为一流企业，关键在于规章制度的执行是否具有足够力度。
有法不依，执法不严，将会使企业的发展陷入混乱，导致企业整体执行效率的缺失和部门内耗以及操作体系的紊乱。因此，中层经理人必须具备较强的规矩意识、标准意识和制度意识，必须首先使自己成为执行制度的表率。
【案例】
联想集团的前董事局主席柳传志先生为了解决管理人员在开会时经常迟到的问题，提出了迟到者每迟到一分钟罚站一分钟的惩罚措施。第一个因为迟到而受到处罚的是柳传志的老师，柳传志本人也被罚站过几次。铁一样的纪律保证了联想的高效。
远大集团最令人震撼的有两点：第一是文化，第二是远大的纪律。远大的规章制度、表格体系、执行体系非常强大，走路、开车、绿化等细小的问题都规定得清清楚楚，甚至规定了员工出差的时候公文包里必须携带39件物品。
华为集团的成功不是偶然的，铁一般的纪律、强大的执行体系和规章制度、操作体系为它的成功奠定了坚实的基础。在华为工作过的员工都能真切地感受到华为集团内浓重的规矩感。
武清集团公司的企业标志是一方一圆，明确地告诉所有的武清集团人：武清集团是重视规矩的地方，所有的员工都应时刻提醒自己，没有规矩，不成方圆。
关注细节—细节决定成败
战略的意义在于执行，而执行的意义体现在细节。管理中流行执行热，执行热的前提就是细节，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层经理人都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。
【案例】
2004年2月15日，吉林市中百商厦内发生特大大火，酿成54人死亡、70人受伤的人间惨剧。造成这个悲剧的罪魁祸首是这家商厦的一名员工，他抽完烟后将没有熄灭的烟头扔在了地上，从而引发了火灾。后来，这起事故的责任人，包括那名雇员被判处有期徒刑7年，总经理判刑6年，副总经理判刑5年，保卫科科长判刑4年。正是这家商厦对日常行为细节的疏忽，毁掉了很多家庭的幸福。因此，一个企业的成长，乃至生命安全的保障，都要从细节中寻找巩固的基础。
杭州张生记以“老鸭煲”闻名，在全国各地都有很多家分店。张生记的掌门人张国伟先生对“老鸭煲”有着细致的定位，称为数字化老鸭煲。他们选用的都是在韩家湖放养13个月、体重在1.3到1.5公斤的麻鸭。另外，还有金华火腿、天目笋干、绍兴黄酒、宜兴砂锅等。鸭子宰杀前也有细节须知：第一，宰杀之前必须让鸭子喝水。因为鸭子经过长期运输会脱水，宰杀后体态不饱满，肉汁不润滑；第二，宰杀鸭子时应捏鸭子的脚，一定不能捏翅膀。因为捏翅膀容易导致皮下淤血，影响客户对美食的品尝。此外，对于放多少水、放多少笋干、放多少火腿、煲汤时何时开盖，何时盖盖，都进行了细节量化。因此，杭州张生记的“老鸭煲”能够天下闻名，并且北京、南京、上海的“老鸭煲”的味道基本一致，原因就在于标准化和细节化的管理。从管理角度探究，无论是海尔的两千多面玻璃谁负责擦、谁负责检查，还是沃尔玛的“三步微笑法则”，都是细节。沃尔玛的“三步微笑”甚至规定了微笑时要露出八颗牙齿，这更是细节中的细节。
国内有些商场的售货员经常会在顾客经过的时候，突然跳出来大声嚷：欢迎迎光临的时候，光临。结果顾客被吓跑了。反观麦当劳和肯德基，服务员在说欢迎光临的时候，会用愉悦的微笑、诚挚的眼光欢迎顾客，从而使顾客产生非常愉快的消费感觉。
洛克〃菲勒拥有严谨的精神、高超的统计分析和计算水平。有一次，一个下属向他申请油桶塞子，他回答道：“上个月库存塞子是1119个，这个月又给1万个，用掉了9527个，目前尚存912个，那么另外那680个塞子到哪儿去了？”洛克〃菲勒这种在细节方面的追根究底，使雇员再也不敢马马虎虎做事。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
山东龙大集团每年都要向日本出口大量蔬菜。1998年某天，集团总裁宫学斌收到来自日本的一封信，里面有四根头发。信中称：这四根头发是从出口的韭菜里面找出来的，日本株式会社向山东龙大集团提出索赔40万元人民币的要求。宫学斌被这种关注细节的态度所震撼，从此以后对细节更为关注。
阅读了上面的案例后，你得到了什么启示？我们的企业在打造细节竞争力的过程中应该怎么做？请简单阐明你的见解。
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-1
坚持正确，反对错误
1.对违反规则的行为坚决说不
正确的要坚持，错误的要反对。主管应该及时察觉公司中违反规则的错误行为，对违反规则的行为坚决不放过，并在第一时间内给出整改措施。例如，当公司内部出现工资太低的抱怨声时，如果主管不能及时进行有效制止，这种言论会迅速蔓延开来，影响整个团队的工作士气。
【案例】
浙江有一家民营企业的规章制度中明确规定:车间内的工作人员必须穿着工作服。但是，夏天天气闷热，厂房内又没有空调设施，大家酷热难耐。有个老车间主任实在难以忍受，就把衣服脱了。这时候，老总正好看到，但他发现天气确实很热，就没说什么。一周之后，老总发现，这个车间内的工作人员全部光脊背了，老总还是没说什么。两个星期后，全工厂的300多名男员工全部光脊背了。这家企业的老总由于没能及时对错误行为进行纠正，导致违反规则的行为大面积蔓延，给企业的发展带来了隐患。
【自检】
请你阅读资料，根据要求回答问题。
随着互联网的发展，QQ已经逐渐成为网络聊天的流行工具，很多公司的职员在上班时间也打开QQ上网聊天。某公司的新员工小王第一次在上班时间打开QQ的时候，还有点心虚。但是，后来他发现，办公室内的人几乎都在用QQ聊天，因而他也就心安理得了。
针对上述现象，你有何看法？小王这种心理有什么危害？如果你是主管，你打算怎么处理这件事情？请简要地阐明你的观点。
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-2
1.打造正确的文化观念 对违反规则的行为“亮红灯”只是治标而不能治本。为了从根本上解决违反规则的行为，主管还需要注意打造正确的文化观念，树立正确的、合理的原则与标准，选择正确的建设方向。
企业员工必须建立起一种共识：所有员工在任何情况下都必须遵守公司的规章制度、行为守则和流程体系。一旦出现问题，每个人都应有意识揭露问题，用“三不放过”的精神来对待整个公司的发展，最终在公司内部形成文化统
一、方法统一和步调一致。这样，违反公司规则的行为将会大大减少。
以身作则，说到做到
“正人先正己，做事先做人”。企业管理者要想管理好下属就必须以身作则，说到做到。管理者不但要勇于替下属承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。管理者一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，让下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
【案例】
春秋时期，晋国有一位名叫李离的狱官，他做事刚正不阿。有一次，他在审理一件案子的过程中由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离十分懊悔，准备以死赎罪。为此，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“我平常没有对下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，最后伏剑而死。
自动自发，全力以赴
企业中层主管要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，主管还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。主管应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。
采取务实、积极的态度
中国企业在学习日本企业的管理经验时，应该首先学习人家的工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪。国内的企业更偏好学习效果追踪，但是没有正确的工作态度与工作方法，效果追踪根本无从做起。
因此，采取务实、积极的态度，是中层经理人必须具备的职业素养之一。只有保持这样的职业操守和职业素养，中层经理人才能真正成为企业岗位的建设者，推动部门和企业发展。
【案例】
对比东西方企业的管理风格和特色，我们可以发现日本企业与欧美企业的共同点，作为高度发达的国家，它们的企业有以下八个方面是相同的，分别是：法制、原则、负责、诚信、细节、思考，最后是积极和务实。这些企业讲求原则，有认真负责的态度，讲求诚信，注重细节，善于思考。
宝钢集团是采取务实、积极策略最为成功的国内企业。宝钢的老总首先发现宝钢最大的问题出在工作态度上。于是，宝钢从一开始就与三菱、三井等著名企业合作，引进日本的技师和品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。这迈出了宝钢成功的第一步。
宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来担任其物流渠道，台湾现在有多家钢铁厂都在与宝钢合作，宝钢就是想借助台湾钢铁厂的经验，研究台湾的销售策略，甚至利用台湾的钢铁厂来进行销售。
第三步更重要，就是提高自身钢材产品的质量品质。宝钢最近与日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，就是因为这些公司的合金钢和不锈钢质量最好，可以使宝钢的品质更上一层。通过以上三个阶段，利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾厂商打开自己的销售渠道，再利用与欧洲、德国企业的合作来提升自己的产品品质。
经理人“三忌”与“三问”
领导者的素质高低决定着领导的行为方向与有效程度，影响着组织目标及其实现程度，影响着群体建设和组织发展，影响着团队中个体积极性的充分发挥。因此，经理人在管理过程中应当注意掌握一定的工作方法与原则，尤其要注意“三忌”与“三问”。
经理人“三忌”
1.差不多、过得去、慢慢来
很多中国企业的管理者将“差不多、过得去、慢慢来”挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神的体现。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多”的思想，学会用精益求精的精神来对待每一天的工作，在整个公司内部培养精益求精、追求卓越的执行文化。
在现有资源的前提下，努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。如果没有高标准的追求，张生记的“老鸭煲”、沃尔玛的微笑、海尔的擦玻璃、华为与远大的制度流程体系就无法成就伟大的事业。
2.算了、下次注意
在发现问题的时候，有些经理人会采取原谅第一次的做法，即“这次算了，下次注意”。调查发现，在原谅一次并提醒下次注意的情况下，90%的人下次依然不会注意。因此，经理人必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事，才能杜绝下一次问题的发生。
3.不过、我以为、试一试
经理人不能用“我以为”的借口推卸责任，要有勇气承担后果，敢于说“这是我的错”。只有主观上变得积极，才能有更强的执行力来推动整个战略的实施。“不过”等措辞只能掩饰当前所犯的错误，对问题的改善毫无帮助。因此，当企业管理者发现这种原谅过错的思想时应当给予当头棒喝，将下属的发条拧紧。
经理人“三问”
1.你说怎么办
下属汇报问题时常用这样一句话：“老总，我们出问题了。”此时管理者应当反对下属用“我们”这种说法，而必须明确一点：“这是你的问题，不要把我扯进去。”主管如果马上询问是什么问题，然后着手解决，却忽略了问题的制造者，把自己变成一个救火者，把本来应该是下属去做的事情越俎代庖，被一个“我们出问题了”套进去，就会变成上级围着下属转。
主管遇到这种情况时不要先乱阵脚，要反问一句：“你说怎么办？”问题是由下属造成的，他应该最了解情况和解决措施。主管与下属之间的责任区间架设要合理，上级的问题不应由下属来解决，下属的问题不要由上级来解决，否则上下颠倒，整个企业的管理就会陷入混乱。
下属汇报问题时要包括两个内容：第一，问题的原因在哪里，第二，准备怎么解决这个问题。下属应首先表明自己是责任承担者，明确产生问题的原因，随后提出问题的整改措施。
2.差距在哪里
一个企业要想获得腾飞和发展，就必须去了解差距在哪里，从而激发员工的斗志。只有明确与一流企业的差距，设定企业发展的标杆，完善各项建设，才能推动整个企业的管理工作朝着良性的方向发展。
了解差距之后，主管应该让下属亲自去解决问题，主管们扮演的角色应该是下属解决问题过程中的帮助者与建议补充者。如果主管总是在帮助下属解决问题，将会导致下属的依赖性增强，扼杀下属自身的思维开拓。因此，企业应该建立起培养员工开放性思维的管理体系。
3.为什么
提出“为什么”是解决问题的前提。所有管理人员都要勤于问“为什么”。只有这样，才能从表面深入到问题的实质。只有了解事情的真实情况后，主管才能压抑情绪管理，实现真正的科学管理、理性管理和卓越管理。
【本讲小结】
领导者的职责是制定战略，并确保战略能够得到有效的实施。企业的经理人必须在人格、能力、意志、态度以及身体等多方面具备必要的素养。经理人必须制止错误，支持正确，保证公司的规章制度被执行，关注细节问题的解决，并能够身体力行，用积极务实的精神面貌为员工做出表率，竭力打造企业的核心竞争力。
经理人应当明确自身的职责，警惕那些容易在管理工作中出现的错误，勇于承担责任，努力追求精益求精的高标准。经理人与下属之间的责任区间架设要清晰合理，各司其职，合力实现真正的科学管理、理性管理和卓越管理。
【心得体会】
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