罗振宇—公关误区
公关误区之祥林嫂陷阱
这个系列讲座的最后一讲，我们管它叫互联网时代的公关陷阱之祥林嫂陷阱，起的是最怪的一个名。为什么叫祥林嫂陷阱，是因为祥林嫂老讲一个故事，她天天见人就说，我只知道冬天里有狼，所以我的儿子阿毛没有了。逢人就讲，这就是一个坏故事。那么我们本集要讲的就是，怎么讲好一个故事，以及故事的妙用。
前一讲，我们就工具层面已经把怎么讲好一个故事向各位做了一个分享。那么今天我们就要在实用的层面，把它进行一个应用式的解剖。首先我们看，怎样用一个讲好故事的方法，来推进一个企业的传播。
比如说我们来做一道题目吧，我一个企业，假设我们就想强调我们技术非常好，我们这个企业的科技水平非常高，研发能力非常强，那怎么办？通常的办法就是写稿子呗，把我们企业擅长什么，一个一个的技术名词然后写成大量的稿子，尤其是请人来评测，讲我们比竞争对手要强很多，做大量的评测文章，然后找到更多的媒体版面，给它播放出去，最好有电视台，给我们老总做一个专访，你是怎么样登上技术的顶峰的等等等等。通常的企业都是用这样的方法来进行传播。
人机大战背后的故事营销
那我们来看世界上技术最强的公司之一IBM是怎么干的？大家都知道大名鼎鼎的深蓝，这在十几年前，是非常著名的一台机器，因为它是历史上第一个打败了人的机器。它的来源实际上是一台计算机叫深思，因为后来IBM又被人称之为叫蓝血贵族，所以两个深和蓝就配合起来，形成了这么一代计算机系统。另外一位就是故事中很悲催的一个人，这个人叫卡斯帕罗夫，是国际上蜚声棋坛的国际象棋大师，俄罗斯人。
在1997年的这一年， 深蓝和卡斯帕罗夫进行了历史上最有名的这样一次对决，不好意思，人类的代表卡斯帕罗夫失败了。这是第一次机器在一个智力竞赛中，打败了人类。
这样的一个事件，你要知道在前和后有还有一些细节，比如说在此之前一年，他们先做了一次比赛，也是这个深蓝，也是这个卡斯帕罗夫。但是那次的对决的结果呢，是卡斯帕罗夫赢了，这是1996年的事情。而1997年卡斯帕罗夫输了，可是输了之后，这个棋王他就不服。卡斯帕洛夫说，我对弈的时候我不觉得它是个机器，我觉得它就是个人，它没有那个机械思考的那种机械式的惯性，我觉得这个背后好像是有猫腻，所以他要求重赛。这个IBM说，门儿都没有，根本就不跟你重赛，而且为了怕卡斯帕罗夫坚定地要求，干脆把深蓝给拆了。从此世上无深蓝，所以后来就有人出了一本书，就专门说这个事，大家就把这个事说成是IBM的一个阴谋。好，不管是阴谋，还是阳谋，不去管它。我想要告诉各位的是，这是一个漂亮的故事。正是在这个故事当中，你会发现它拥有了我们在上一讲，讲的一个故事构成的四个要件，就是角色、悬念、情绪和细节。首先它只是想强调，我的技术很强，但是它并不是孤立地讲我技术很强，它要给它的技术制造一个对立面。所以它就搞出了一个深蓝，深蓝是一个角色，对立面是一个叫卡斯帕罗夫的人，完成了一个角色构建。
然后它又铺叙了一个长长的悬念，这个悬念是怎么开头呢？是一次以深蓝落败为开始的比赛，深蓝输了，但深蓝不服，我们下一次决心一定要干掉卡斯帕罗夫。于是经过了一年的
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是一个负面角色。所以很多危机公关的老师告诫大家，说一旦出现危机事件，你们得迅速地跟大家讲实际情况，然后诚恳的道歉，要想尽办法去弥补，要管理好你们的信息渠道等等等等。这些建议都对吗？都对。但是我今天必须要唱一个反调，所有这些建议并不解决问题。因为当一个坏人有很多种当法，你既可以当一个凶恶的坏人，也可以当一个文质彬彬的坏人，但这都无法改变你在故事里面的既有的角色。一个企业在遇到危机公关的时候，如果它想的仅仅是我这个角色中怎么处理它，你往往只在一个非常小的原地去振荡，而你只要突不出这个角色的话，这个故事仍然是不利于你的。
那么怎么办，我给大家两个级别的方案，第一个级别的方案是，既然原来在做品牌传播的时候是讲一个好听的，易于传播的故事，那就是把四个要素调出来，角色、悬念、情绪、细节。角色让它冲突性，架构更好，让它的悬念更长，更具有期待性；让他的情绪更符合能够卷入受众的一个要求；最后填充大量好的细节，这样就可以推动一个故事的传播。可是，什么叫危机公关，危机公关就是你掉进了一个你不情愿掉进的故事，不愿意将故事传扬开去。这就叫一个负故事，仍然把四个要素拿出来，然后完成这些要素的削平工作，也就是让它变得力度没那么大，比如对角色让它冲突淡化，角色模糊点；悬念不要延续的很长，迅速解消掉；细节不要让它很清晰、很有趣，最好变得无趣才好。这就是第一个级别的方案，让掉进的这个故事，尽可能变得不有趣。
在生活中我们都以为媒体是主张正义的，没错，这是很多媒体人个性上的价值追求，但是，这不是媒体的本能，媒体的本能就是要追逐一个好听的故事。比如说一个富人非常恶去欺压穷人的故事，这个时候媒体当然要出来主持正义，因为在主持正义之外，他还能讲一个很好听的故事。假设是一个非常善良的富人受到一个穷光棍的折磨，这个时候媒体通常不感兴趣，回到刚才的方法论，就是要让故事变得没意思。可是现实生活中，很多人恰恰是逆这种方法而行，比如有的企业受到诬告，造谣之后，他会非常愤怒，出来澄清，澄清之后他决定要告这个人，那媒体就很感兴趣，你什么时候告，我们还会发第二篇稿子。实际上这样一个场景其实在违背你的初衷，因为你觉得这是一件不好的事情，对你来说最大的利益并不是把公正在媒体和公众面前要到，你要的是这件事情最好不发生传播。如果你锁定这个目标，你为什么还要告他，所以有的负面消息的振荡放大实际上是企业自己折腾出来的。
早年间有一个经济学者叫郎咸平，他四处指责中国的企业家，骂过张瑞敏，骂过李东升，这些人都不搭理他，只有一个人搭理他，就是顾雏军，又是告他，又是怎样。最后你会发现TCL的李东升没事，张瑞敏也没有事，顾雏军现在在坐牢。跟这样的一个对面，在自己已经是一个不好的故事，承担一个负面角色的时候，你如果再去引发长期的悬念的时候，你会发现你是在做和自己利益相违背的事情。
赵忠祥为何百口莫辩
再来看一下著名的赵忠祥先生的故事，他一度陷入了一个桃色绯闻，有一个女人叫饶颖，说赵老师对她始乱终弃，这件事情我们不知道事情是怎么，也不去评论。至少当时我在央视的时候，赵老师每天在咖啡馆不是接见记者就是接见律师，天天似乎想通过自己的影响力，通过更多的媒体的报道为他发声能够把这件事情的是非和话语权抢过来，你觉得可能吗？我们可以设想一下当时的情景，当然在记者打电话给赵老师的时候，肯定会说赵老师您多么委
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清晰的人格体产生冲突，要用一个组织体和它产生，即使产生冲突，你会发现这个故事很难讲，要暴露出一个庞大的组织。就像各位你现在要给某著名银行，比如说招商银行，你给它的客服打电话，你会发现它的客服小姐的声音都差不多，都经过训练，跟你讲的话都非常有礼貌，因为她们手里都有长期训练的一张话术单子，每一个词都是经过仔细推敲的，包括她的笑容，她的彬彬有礼全部是经过职业化的训练的。你能感受到善意，，但是它分明不是某一个具体人的善意，那是一个组织的善意。
4S车行 为何能轻松处理危机
我就见过一个汽车公司，他们给4S店的人培训，说你们遇到这种情况，你是一整套话术，这套话术就是我不管你消费者什么事，只要来找麻烦，他就会笑容可掬的迎上前去，然后跟你讲：“关于您投诉的这件事情，我们非常感谢您能够把这样的事情，信任我们反映到我们这儿来，关于这件事情，我们公司有一套非常严整的规范来进行处理的。我们将会在第一时间把您反应的情况反映到生产厂商，也就是公司的总部。那么在明天上午这个信息就会以最快的速度反馈到生产这辆车的车间，将会花三个工作日左右的时间沿着生产这辆车的所有的轨迹去沿途寻找您反映的这个情况可能发生在哪里。三个工作日之后整个调查结果会反馈到我们总部的质量监控的会议。我们将会把您的这样一个车的状况率先去讨论，然后得出一个初步的结论，大概在5个工作日之后，信息会反馈回来，我们将会登门求教，和您再聊这到底是我们双方谁的责任，再来看后期处理怎么样，您觉得可以吗？”大概就是这么一段话，听完这段话之后，消费者还说，再说一遍，然后就再说一遍，总而言之，只扣住这些信息去讲。
为什么他们要这样做，因为闪开了个人，暴露出一个庞大的流程和组织，那对于电视台的记者来说，他在旁边开着摄像机，他没法去叙述这个故事，因为是一个人面对一个大机器，让这个故事根本就无法成行，那么你就避免了媒体在第一时间不分青红皂白的就给你一个虽然基于事实，但是让你充满委屈的传播结果。这是很多聪明的企业去营造的话术，国际上很多聪明的大企业都是这样，他们在回应关于一些负面信息的疑问的时候，它并不是所有的时刻都会非常诚恳的跟大家讲所有的细节。很多企业在回应这种东西的时候，通常都是用一种极简主义的操作，比如说他不会接受采访，但是他也不会说我不发表评论，他通常会跟媒体说，你留下一个传真电话，一会，我们会把我们正式的声明意见传真给你。那为什么这么做，首先你接到的传真上面只有一两句话简单的态度说明，比如我们相信法院的判断，我们尊重法律的结果等等，就简单的一两句话，甚至连笔迹都不留给你，一定是打印稿然后传真给你，就是不留任何细节，让你觉得他回应了，他没有对媒体不好，他也不蛮横，但是它实在没意思。那一个没意思的新闻，谁会去做呢，这样就躲过了一次传播，这是很多聪明的大企业的选择。
这是跟各位分享的第一个层级的策略，但是想必您现在已经在心里想，这毕竟只是一个非常被动的方案，我们已经掉到一个故事里，那就没办法了，只不过你讲的是我受伤了，我不要瞎动，我在那儿就地躺倒装死，就像有的心脏病人躺在别动，平躺静卧，等待这件事情过去。但是要知道在大量情况下这一招是管用的，因为现在社会永远不缺乏热点，任何热点出来之后，可能这个热点正好在你身上，而且是关于你的负面新闻。但是只要碰巧的话，在三五天内，或者在七八天之内，就会出现一个新的热点。这是很多企业在危机公关的时候，
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合一个伦理，就是你在自己进行传播的时候不要伤害竞争对手，不要说别人的坏话，这是个伦理问题。我们今天讲的是公关技巧问题，就是他在上述四个故事要素当中启动了他最不该启动的一个要素：悬念。我们可想而知，这个新闻发布会结束之后，这个记者回去问谁，当然会去问其他的乳品公司，问那家说你们这么干，你们是不是这样，肯定问一圈，大家一定都说我们不是这么干的，就他这么干。这个时候记者再反过来问你，说他们都说没这么干，你怎么回答，除非你这个时候有确凿的证据，把所有的证据拿出来，这个行业大家都别混了，然后你这个人将来在这个行业也都别混了，你除非这个结果，你还能导致什么结果？所以在传媒面前一味地讲实话、讲事实并不见得能救你于水火，就这个道理。你因为启动了最不该启动的要素悬念，让这个故事有续集，记者有下一个采访对象，这就很要命。
奶企该如何成功应对危机
那么，应该怎么做，我们不妨在几年之后再为这个企业推一个版本，就是我们怎么回答这件事情。我们来讲一个方案，他可能是这样的，我们开一个新闻发布会，面对记者出现了这个事件，上来我们会说，我们之所以迟开这个新闻发布会是因为这两天我们在用最密集的时间精力去搞清楚这个回奶到底对消费者的身体有没有伤害，直到今天凌晨，我们拿到了检测报告，证明没有伤害，我们才有脸，才敢于开这个新闻发布会向大家说一声道歉，好在没有对消费者的身体，造成什么伤害。这一段其实就是又讲了没有伤害，又给了一个合理的解释，给出了一个态度，这是第一部分。
然后我接着说，今天我开这个发布会除了向大家做出最诚恳的道歉之外，我们要愤怒的谴责新收购的这家厂的厂长。我们这样一个大品牌这么多年来，为消费者供应过这么多好的产品，但是却毁在这个人手里。我们将以厂纪、公司规矩能够顶格的上限对他进行惩办，如果在随后的调查当中发现有触犯刑律的地方，我们会毫不犹豫的配合司法机构将其绳之以法。在此我们要代表所有的老职工对这个人和他的团队表现出最大的愤怒。
我为什么讲刚才这一段，实际上这就完成了一个角色的对换，原来是这家企业害消费者，现在变成是这个厂长和他的团队害我们俩，既害了消费者，也把我们的品牌给害了。所以通过这样的讲述完成我们刚才讲的这个故事的改变，我们的分裂，就是把这个故事改造另外一个故事，而在这个新故事当中，我变成了弱势，是我被欺负，就更容易召唤同情。
讲完这一段，这个假想发布会还可以继续，我们这个企业遇到了这个事，由我们这个企业来趟到了这个雷，我们觉得既偶然，既不幸也幸运，因为中国企业在壮大，大家都是用并购的方式来完成企业的成长，可是并购的道路上就有一个优秀的新企业和原来的企业母体文化不相融的问题，怎么解决这个问题，不仅我们乳品业遇到，其它的食品产业，包括啤酒，包括家电其它产业都遇到这个问题。我们既然遇到了这个问题，既然交了学费，那么我们就不能白交，不能为了自己一家交，要为中国所有未来的企业把这份学费都交了。换句话说，我们公司为了这个案例作了一个深入的研究，请了北京大学，复旦大学的管理学教授来这儿调查，写一份案例报告，将来向全国的企业界的同仁们去分享，让大家知道这样的事情是怎么发生的，是哪些管理缺陷导致的这样一个恶果。
为什么要讲这个，因为你又讲了一个新故事，这个故事里的冲突双方就不是消费者和企业，而是中国正在成长的企业和成长道路上的艰难险阻之间的冲突。这两个冲突构成了两个完全不同的故事，而在后一个我刚才讲的故事当中，企业是被同情的一个角色。所以企业就
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公众，对传播对象去实行所谓的愚民政策，你以为你可以玩弄大众于股掌之间，这个日子一去不复返了。
在最后，跟我们的企业建议，在这个时代，您一个企业除了挣钱，除了养活你的工人，除了为中国创新做一个贡献，您还有一个责任，那就是应对这个互联网时代对企业品牌和声誉的和传播环境的所有的变局，用构建内容的方法讲出符合你的品牌，你的核心精神的那些话，去构建属于你企业品牌的联想群。
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