成就卓有成效的管理者
母子公司管控体系制度汇编之
某某 集团
企业文化建设操作手册
服务单位: 新业态（福州）人才培训咨询有限公司
二零一六年四月
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企业文化操作手册
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 什么是企业文化 ...................................................................................1 企业文化的作用 ...................................................................................1 企业文化的结构 ...................................................................................2 如何创建和变革企业文化 ...................................................................3
第一节 企业文化准备..................................................................................3 第二节 企业文化诊断....................................................................................4 第三节 企业文化战略性规划........................................................................6 第四节 企业文化实施....................................................................................8
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第一章
什么是企业文化
企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第二章
企业文化的作用
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能 良性的机制催人奋进
3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导
5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等
上述功能是通过以下价值创造机理而来：
1、管理成本降低
企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性
2、组织机能完善
企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本
3、减少不协调
企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致
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第三章 企业文化的结构
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：
（1）企业的基本战略
企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证
（2）企业的价值观体系
总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对公众的价值观
（3）企业的行为方针
创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针
2、制度文化
制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： （1）领导体制
领导方式；领导结构；领导制度 （2）组织机构
正式组织结构；非正式组织 （3）管理制度 常规管理；例外管理
3、行为文化
行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
（1）企业家行为
领袖型；开拓型；民主型；实干型；智慧型；坚毅型；廉洁型 （2）模范人物行为
企业模范个体的行为；企业模范群体的行为
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（3）员工的行为 个人行为；团队行为
4、物质文化
企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。
（1）产品
质量；设计；服务 （2）厂容厂貌
设备设施；厂房建筑以及生活娱乐设施
5、形象文化
形象文化是最外层的企业文化 。 （1）企业的形象
人的形象；物的形象；事的形象 （2）企业的文化联想物
企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事
第四章 如何创建和变革企业文化
第一节 企业文化准备
1、确定企业文化建设的共识
只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
2、创建企业文化项目小组
达成共识之后应立即成立企业文化建设小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能； （2）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员； （3）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员； （4）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作。
3、拟定企业文化建设计划
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企业文化建设小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：
（1）目的。背景问题；项目目标范围；小组规章
（2）专案计划书。工作项目资源；产出责任进度计划；拟定执行预算 （3）专案管理。报告体系；项目检讨进度报告
（4）变革管理。利害关系人及其权益沟通计划；评估计划；调停计划 第二节 企业文化诊断
1、企业文化现状调查
通过周密的内外部调查掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。主要的调查内容：
（1）精神文化调查
几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 最令您难忘的一件事是什么？ 您最受感动的一件事是什么？ 您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 他们最宝贵的精神是什么？ 他们对您最大的启发是什么？
您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 公司对员工的工作出色给予表扬吗？
公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？ 公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
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公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？
公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
公司关注员工培养和学习环境成果
（2）行为与制度文化调查
是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 哪些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 现行的文化与创业时期的联系在哪里？
现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 企业文化与日常经营活动有关联吗？ 企业文化与管理制度有关联吗？
员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 企业是否有专门的企业文化建设规划？
是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 内部沟通管道畅通吗？
（3）物质与形象文化调查
有完整的CIS设计吗？ CIS应用的效果如何？
企业的环境体现了文化内涵吗？
有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
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（4）企业文化环境调查
竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 企业的战略模式是否对企业文化存在影响？ 企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式是否对企业文化存在影响？
2、企业文化差距分析
通过对模型的审慎研究，可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。 期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处，企业文化改进或者变革的方向，期望文化的优势所在。 有哪些差距？现状文化与期望文化的差距，值得保留的企业文化特征。 如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力，应配备的管理资源，改革风险以及应对措施 应注意的关键影响因素？个人影响力尤其是领导者个体行为特征，竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景，组织形式，信息技术，人员素质，企业生命周期。
第三节 企业文化战略性规划
只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
2、选择企业文化战略
企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略” （1）集团企业文化战略
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对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
（2）业务单位企业文化战略
虽然每一个业务单位都有自己独特的业务模式，但在母公司实力强、知名度大且具有系统的企业文化时，子公司必须遵循统一的企业文化，可以利用母公司企业文化优势形成统一企业文化，以降低运作成本
3、企业文化结构规划
确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。
（1）研拟企业文化定位（核心价值观）
企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征。
（2）设计企业文化结构
确定了企业文化定位，就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：
1、企业的基本战略
企业的愿景；企业的经营领域；企业的成长方向；企业的竞争优势；企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系
总体价值观；对股东的价值观；对顾客的价值观；对员工的价值观；对合作伙伴的价值观；对社区的价值观；对公众的价值观
3、企业的行为方针
创新方针；质量方针；服务方针；团队方针；人才方针；资源方针；管理方针；绩效方针
4、企业的形象
人的形象；物的形象；事的形象
5、企业的文化联想物
企业的文化口号；企业的歌曲；企业的标识；企业故事
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第四节 企业文化实施
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
1、设臵企业文化管理岗位/机构
只有常设的企业文化管理岗位/机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析；企业文化战略思考；企业文化作业程序与制度；企业文化实施活动；企业文化绩效控制；协调相关部门在公司内部建立文化导向；协助管理变革。
2、建立文化导向的管理流程
光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。
有3大管理流程需要进行文化改造： （1）战略流程文化改造
战略分析是否考虑了企业文化要素？ 战略制定是否有企业文化人员参与？
企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 组织结构是否对企业文化形成障碍？
企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？
（2）营销流程文化改造
企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 定位是否符合企业文化？
营销部门对企业文化的认同程度如何？
营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？
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营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 新产品推出是否符合企业文化？ 是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 顾客管理是否利用了企业文化的力量？
（3）人力资源流程文化改造
人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？ 人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？ 人员配臵（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？ 绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
3、编制企业文化手册
企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
以下是企业文化手册的模版：
一、序言（领导人论述企业文化）
二、须知
1、公司简介；
2、企业文化建设的背景；
3、企业文化管理部门介绍；
4、企业文化的精要描述
三、精神文化
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1、企业的愿景；
2、企业的经营领域；
3、企业的成长方向；
4、企业的竞争优势；
5、企业的战略成功保证；
6、总体价值观；
7、对股东的价值观；
8、对顾客的价值观；
9、对员工的价值观；
10、对合作伙伴的价值观；
11、对社区的价值观；
12、对公众的价值观；
13、创新方针；
14、质量方针；
15、服务方针；
16、团队方针；
17、人才方针；
18、资源方针；
19、管理方针；20、绩效方针
四、行为文化
1、员工的行为规范；
2、领导的行为规范；
3、传统性文化活动规范；
4、业务交往行为规范；
5、合作行为规范；
6、竞争行为规范；
7、广告、促销和公共关系行为规范；
8、公益慈善活动规范；
9、仪式和庆典活动规范；
10、节假日活动规范
五、制度文化
1、与企业文化相关的通用类的管理制度；
2、企业文化建设管理制度；
3、企业文化建设规划的内容与程序
六、物质文化
1、产品标准；
2、厂容厂貌；
3、员工的生活与福利
七、形象文化
1、企业标志；
2、企业歌；
3、文化口号；
4、企业故事
八、企业大事记
1、企业发展史；
2、媒体报道；
3、获奖情况；
4、重大事件；
5、追记与补记内容
4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：
（1）企业文化培训
管理层培训
开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训。
文化管理人员培训
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对具体负责企业文化的专职人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的。
员工培训
如在 “新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排“企业文化”课程，由企业的高层领导向受训人员传播企业的经营理念和企业文化。
演讲与报告
如规定所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。
自我教育
如成立研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习。
（2）企业文化网络
正式的提案
书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理
非正式的沟通
保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉
问题解决
定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈
情况通报
召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题
内刊与公告
企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活
（3）企业文化仪式与庆典
仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等
关于产品的仪式
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如每年隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。
关于人的仪式
由人事部门对新员工开始进行公司的“导入”教育，背诵企业宗旨、企业精神，参加公司创业史“展览”。
关于工作的仪式
如相互信任，宽松友好的工作氛围。
庆典活动
如每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会。
（4）企业文化故事与人物
故事
很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具。
语言
随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分。
人物
经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感。
5、企业文化外部推广
企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
（1）导入CI
CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。
（2）推广活动
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企业文化活动
企业文化发表会、企业文化发表串连活动等
传统活动
书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等
庆典
上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等
公益活动
环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 （3）广告
透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。
主要有以下形式的广告：
电视电台广告；报纸杂志广告；户外交通广告；网站；公司介绍；海报；POP制作
