谢文彦
二○一一年七月二十八日
同志们：
我们这次来，主要是代表油田公司党政领导班子，宣布外围项目部与油气试采公司进行重组整合，成立辽兴油气开发公司及领导班子调整配备的决定。刚才，恩臣副总经理宣布了《重组整合实施方案》，金利部长宣读了干部任免文件。王志刚、颜明友、石忠仁三位同志先后做了表态发言，讲得都很好，我都赞同。之前，我和周书记、芳祥老总、恩臣老总、国权老总分别与班子成员进行了谈话，大家都能够正确理解和支持重组整合，坚决拥护油田公司的决策和安排，表示要努力干好工作，让公司领导放心。这说明我们的领导干部素质是好的、觉悟是高的，也说明这次外围项目部与油气试采公司重组整合方案和干部安排意见，是符合工作实际的。
下面，结合这次外围项目部与油气试采公司的重组整合及班子调整，我简要讲四点意见。
一、关于外围项目部与油气试采公司近几年的工
作
近年来，外围项目部与油气试采公司坚持以科学发展观为指导，认真做好勘探开发生产工作，加强安全环保管理，强化经营管理，圆满完成了各项工作任务，实现了持续稳定发展。 2005年原辽河石油勘探局组建了外围油气勘探项目部筹备组，2006年成立外围油气勘探开发项目部，2008年重组后更名为外围能源勘探开发项目部。外围项目部自成立以来，坚持从零起步、艰苦奋斗、务实进取，经历了体制转型、业务分离、政策调整、队伍调整等一系列重大变革，深入实施精细管理、创新经营、科学发展“三大战略”，积极推进原油、天然气、铀矿、油页岩四大主营业务，有效促进了奈曼油田规模化开发、元宝山气田发展、通辽铀矿勘探开发的整体进程。外围项目部成立五年来，实现了由小到大、由弱到强，克服了运营基地环境艰苦等一系列困难，累计生产原油23万多吨，天然气5300多万立方米，外围项目部成为辽河油田十三家采油单位之一，为辽河油田发展做出了积极的贡献。 油气试采公司成立于2000年，由原来的试采油公司和试采气公司合并组成。成立以来始终牢牢把握发展主题，坚定信心应对挑战，坚持“五个不动摇”保持企业持续稳定发展，将科技和管理作为推动企业发展的强大动力，加强科技攻关和技术应用，持续完善管理体制机制，实现了由项目组、项目部管理到采油作业区管理模式的转变，走出了一条科技兴油、管理增效的发展之路。成立11年来累计生产原油280多万吨，天然气近10亿立方米，为油田千万吨持续稳产发
挥了应有的作用。 多年来，两家单位坚决贯彻执行上级各项决策部署，在制度建设、基础管理、党建思想政治工作、队伍建设等方面，都取得了显著成绩。这些成绩来之不易，饱含着历届领导班子和广大干部员工的勤劳智慧和辛勤汗水。在此，我代表油田公司党政领导班子，向在座的各位并通过你们，向外围项目部与油气试采公司广大干部员工表示衷心的感谢并致以崇高的敬
意！
二、深刻理解重组整合的重要意义 这次对外围项目部与油气试采公司进行重组整合，是按照集团公司要求、积极适应企业内外部形势变化，促进油气核心业务发展而进行企业内部持续改革的一次具体步骤，对于整合优化油气资源配臵，发挥一体化管理优势，具有十分重要的意义。 这次重组整合，是落实集团公司工作部署的实际行动。持续推进业务重组和机构整合，是集团公司着眼建设综合性国际能源公司的既定目标和方向。近几年，针对内外部环境变化和业务发展需求，集团公司不管是上游业务还是下游业务，上市业务还是未上市业务，都按照集约化、专业化、一体化管理要求，加大了重组整合力度，相继实施了总部机关整合、油田和炼化业务重组、相关业务的专业化重组等一系列重大举措，持续提高了资源配臵水平，有效增强了管控能力，对于完善体制机制、增强发展后劲都起到了重要作用。进入“十二五”，集团公司将“继续深化内部改革”作为加快转变发展方式的重要内容，并在2011年工作会议及相关会议上提出了明确的要求。这次对外围项目部与油气试采公司进行重组整合，就是落实集团公司工作要求和决策部署的具体体现，是继续深化内部改革、发挥整体管理优势的重要手段。我们要充分认识重组整合的重要性和必要性，切实增强服从和搞好重组整合的自觉性和责任感，以积极的心
态做好工作。
这次重组整合，有利于促进油气核心业务的发展。客观分析，无论是外围项目部和油气试采公司，都有很多相似、相通之处，比如外围项目部主要负责辽河外围赤峰盆地、奈曼旗凹陷等油气资源勘探开发，油气试采公司主要负责油田偏远、零星区块油气资源的勘探开发，两家都是油气核心业务生产单位，管理的油井都具有“偏、散、远、小”等特点；两家单位都面临着管理节点多、区域范围广、情况较复杂、稳产难度大的共性，等等。这些相似、相通之处有利于重组整合后发挥一体化管理优势，有利于进一步提高现有资源的利用效能，有利于最大限度地释放边远油气资源的开发潜能，从而实现辽河油田油气核心业务更好地发展。同时，对于压缩费用支出、提高油田勘探开发水平、拓宽企业发展空间等，也具有重要的意义。对于这些，大家一定要有清醒地认识，相信广大干部员工一定会正确理解和支持改革，积极投身到辽河油田油气核心业务新的发展中。 这次重组整合，符合油田公司改革发展的实际需要。从去年11月份至今，油田先后完成了物资供应、工程技术、矿区物业及医疗卫生、教育培训等系统重组整合，撤销厂（处）级单位8个，压缩机关科室和大队级单位110多个，一体化管理优势得到了充分发挥。这一轮的内部改革是油田成立以来改革力度最大、涉及员工数量较多、取得效果最明显、员工群众最满意的一次改革，有力促进了油田发展。这次对外围项目部和油气试采公司的重组整合，符合油田全面协调可持续发展的需要，辽河油田今年已经进入了开发建设的第41个年头，面临着有效勘探面积小、后备资源不足，开发进入递减阶段、稳产难度加大等困难挑战，外围地区作为辽河发展的潜力和希望所在，一直被寄予厚望。两家单位实施重组整合，就是为了进一步理顺体制机制，全面提升管理效益，从而加快外围油气资源的勘探开发步伐，为辽河油田多采油、科学采油、高效采油提供更加有力的保障。今年上半年，油田初步落实探明石油地质储量1822万吨、控制储量3800万吨、预测储量2800万吨，分别完成年度计划的61%、95%和70%；双6储气库、大沈管道、天然气市场开发、SAGD、蒸汽驱、火驱、二元驱等重大项目稳步推进，上半年生产原油504.6万吨、天然气3.8亿立方米，分别超计划8.8万吨和1800万立方米，实现了“时间过半、完成任务超过半”，同时大连油库恢复重建任务也圆满完成，蒋总、周总专门作出重要批示，给予辽河油田充分肯定和高度评价，这为我们今后的发展创造了良好的环境，为“十二五”开局起了一个好头。这也充分说明这一轮的重组整合是成功的，富有成效的。这次对外围项目部和油气试采公司的重组整合，必将对今后油田科学发展和创造优异业绩起到积极作
用。
三、关于这次重组整合后领导班子的调整配备 经油田公司党政班子认真研究，这次将外围项目部与油气试采公司进行重组整合，成立辽兴油气开发公司，经反复权衡，慎重研究，多方征求意见，并充分考虑每名同志的履职经历、专业特长等因素，决定：石忠仁担任辽兴油气开发公司经理、党委副书记，颜明友担任党委书记、副经理，王志刚担任党委常务副书记、副经理（待交流），王兆江、李作臣、王群、徐礼海、沈光伟担任副经理，王兆江兼任安全总监，职级仍为正处级，李作臣仍兼任总工程师，纪明云担任党委副书记、纪委书记、工会主席，王佩虎为总地质师，洪春担任总会计师。交流孙水为担任兴隆台公用事业处总会计师，交流李文轩担任曙光采油厂副厂长，交流赵志彬担任开发处副处长。 石忠仁同志1960年9月出生，1981年8月毕业于辽河石油学校采油工程专业并参加工作，担任过研究院开发部天然气科副科长，油藏工程处开发方案规划科科长等职务，1996年8月提拔为油藏工程处副处长，2000年6月起先后任兴隆台采油厂总地质师、副厂长兼总地质师，经过公开竞聘于2009年3月份提任油气试采公司经理。多年的工作经历使他锻炼了较强的宏观管理能力，他工作思路清晰，大局意识、责任意识和开拓进取精神强。在兴隆台采油厂担任副职期间，按照领导班子部署，加强勘探工作力度，陆续找到了兴隆台古潜山、欧力坨地区火山岩等一批优质规模储量，认真组织参与了兴古7潜山开发建设工作，工作成绩显著。担任油气试采公司经理以来，积极组织实施了采油作业区管理模式，将原五个项目部整合为三个采油作业区，理顺了管理体制，针对区块比较分散、地质条件复杂、开采难度大等诸多实际困难，在勘探增储、产能建设、措施挖潜、采油管理、科技增油，以及经营管理、安全生产等方面，和班子成员一道，提出了许多好思路，采取了很多好措施，做了大量卓有成效的工作，油气试采公司保持了连年超额完成产量指标的良好态势，为辽河油田实现千万吨稳
产做出了积极的贡献。
颜明友同志1958年1月出生，1980年8月来到辽河油田，先后在钻井一公司、局总调度室工作过，1993年5月担任局总调度室副总调度长，1997年1月担任中联辽河油田煤层气有限公司副经理，2000年10月担任油气试采公司副经理，2007年11月兼任油气试采公司外围项目部主任（正处级），2008年5月担任重组整合后外围项目部主任。明友同志在机关和基层的多个岗位锻炼过，工作经验比较丰富，管理能力也比较强，近年来，他和班子成员一道，抓住发展机遇，坚持以加快外围油田勘探开发为目标，精心组织产能建设，强化生产运行和组织管理，积极开展科技攻关，推进技术进步，从边远油气区生产实际出发，深化管理体制和经营机制调整，成立了采气大队，狠抓安全生产，同时，下大力气抓好基层建设和队伍建设，促进了项目部的平稳健康发展，原油产量也实现连年增产，去年踏上年产8万吨台阶，不仅成为公司完成产量指标的重要支撑，也为扩大勘探开发面积、实现资源接替打下了坚实的基础。 王志刚同志1960年12月出生，1980年9月来到辽河，担任过高升采油厂厂办副主任、组织部副部长、部长等职务，1997年7月走上副处级领导岗位，先后担任高升采油厂工会主席、高升工程技术处副处长、党委副书记兼纪委书记、工会主席等职务，2003年8月担任高升工程技术处党委书记、副处长，2009年3月交流到油气试采公司担任党委书记、副经理。志刚同志思想政治素质好，贯彻执行上级决策部署坚决，组织领导能力和协调能力比较强。担任油气试采公司党委书记以来，注重从提高中心组学习质量入手，努力建设学习型领导班子，加强了领导班子自身建设；坚持融入中心、服务大局的原则，组织开展“打造辽河新形象、提升油田软实力、实现事业新发展”主题教育实践活动和“创先争优”活动，结合实际，大力加强思想政治工作和单井星文化建设，积极推进惩防体系建设，扎实做好信访稳定工作，采取多种措施加强治安综合治理工作，较好地维护了企业利益，有力保证了公司各项工作的全面发展。志刚同志这次服从大局和组织安排，表现了作为党员领导干部的高风亮节，体现了我们干部的高素质。 这次安排，既考虑了两个单位之间领导成员的均衡，也考虑了个人业务专长、经历能力，并充分尊重本人意愿。希望忠仁、明友、志刚三位同志在今后的工作中，进一步加强团结，增进融合，充分凝聚、团结一班人，带领广大干部员工，开拓进取，真抓实干，
开创各项工作新局面。
王兆江、孙水为、洪春、李作臣、李文轩、王群、纪明云、徐礼海、沈光伟、赵志彬、王佩虎等十一位副职，贯彻执行上级决策部署坚决，积极配合正职的工作，结合工作分工，很好地履行了岗位职责。希望这些同志在以后的工作中，继续加强学习，充分发挥自身优势，扎实工作，团结协作，取得更大的成绩。
四、关于辽兴油气开发公司下一步的重点工作 这次重组整合不仅是采油生产系统的一件大事，也是油田公司持续重组的系统工程。这次重组是第一次、也是唯一的一次对两家油气生产单位进行的整合，能否取得更好的发展，在某种程度上标志着辽河油田这一轮内部改革的成功与否，关系到油田广大干部员工对油田改革发展的信心。因此大家在思想认识上要高度重视，以强烈的政治责任感和使命感，精心组织，狠抓落实，确保重组整合与各项工作平稳有效推进。
一是要统一思想，坚定不移贯彻执行油田公司决策部署。这次两家单位的重组整合，对每一名干部员工的政治素质、大局意识、业务能力、品行品德都是一个考验。各级领导干部和广大员工一定要自觉站在讲政治、顾大局、负责任的高度，深刻认识和理解这次重组的重要意义，尽快把思想统一到油田公司的决策部署上来，坚定不移地抓好重组整合任务的贯彻落实。广大党员干部要充分发挥表率作用，自觉服从组织安排，认真履行工作职责，主动搞好工作衔接，确保各项工作平稳有序运行。新班子成立后，要静下心来，深刻认识当前油田发展面临的新形势、新情况、新问题，深入思考今后发展的重大问题，正确处理改革发展稳定的关系、当前与长远的关系、局部与全局的关系，进一步明确发展定位和发展方向，理顺管理体制机制，充分发挥一体化管理、整体管理的优势，进一步降低管理成本，不断提高工作质量和效率，真正将油田公司的决策部署落到实处。 二是要统筹兼顾，做到日常管理与重组整合两不误、两促进。改革只是手段、是动力，推动企业发展才是最终目的。外围项目部和油气试采公司，都是油田重要的油气生产单位，在保持原油千万吨持续稳产、推动油田发展方面承担着重要责任，发挥着不可替代的作用。各级领导干部一定要牢固树立“一盘棋”的思想，做到统筹兼顾，合理安排，协调推进，确保生产经营与重组整合两不误、两促进。要严格按照方案部署安排，进一步理清工作思路，加强经营管理，落实“三控制一规范”工作要求，优化资源配臵，科学组织队伍，把握工作节奏，确保各项工作平稳高效地
向前推进。
辽兴油气开发公司成立后，将按正规油气生产单位管理。油田公司将荣兴屯区块划转给辽兴油气开发公司，进行规模化开发，将由过去的零散区块的“游击战”转变为“阵地战”，油气生产规模将达到30吨，队伍规模将达到千人以上。有了整装开发基地和相应的队伍规模，就有了可持续发展的基础，就可以保持30万吨规模产量稳定，也可以保持队伍稳定，就有了更大的发展空间，辽兴油气开发公司将迎来发展的黄金时期，这也是我们这个千人队伍规模的单位保持稳定的重要条件。要不断提升勘探开发水平，进一步加大勘探工作力度，优选荣兴屯、黄金带等目标区块，加强地质综合研究，力争在勘探增储上取得新突破，为企业发展奠定扎实的资源基础。要加强开发管理，深入实施油藏经营管理，抓住提高单井产量“牛鼻子”工程，强化油气井精细化管理，稳定老井产量，持续提高开发水平；要科学组织油气生产，提高运行效率，确保油气生产规模持续稳定，不折不扣地完成各项业绩指标，为辽河油田千万吨稳产发挥积极作用。
三是要夯实三基工作，进一步打牢企业发展的根基。要全面贯彻落实集团公司领导干部会议精神，针对辽兴油气开发公司面临的管理幅度大、地域跨度广、工作战线长、风险点源多等现实情况，结合基础工作、岗位规范比较薄弱的实际，制定具体有效措施，克服因距离远带来的各种问题和风险，全面加强三基工作。要进一步加强基层管理，以基层党支部建设为核心，深入开展“六个一”党支部、“五型”班组创建和“千队示范工程”，切实增强基层组织的凝聚力和战斗力；大力倡导“工作上的支持是最大的支持、业绩上的表现是最好的表现”，坚持正确的用人标准和用人导向，改进干部选拔方式，加强基层年轻优秀人才的培养锻炼，真正把德才兼备、技术精湛、业绩突出、群众拥护的优秀人才选拔到基层领导岗位上来。要扎实推进基础管理，全面落实以法依规治企理念，进一步推进规范管理，对现有规章制度进行整合、修订和改进，完善内控体系建设，优化业务流程，促进管理工作的规范、有序、高效；全面落实岗位责任制和专项责任制度，强化考核监督，不断提高管理效能；加强质量、计量和标准化管理，与打击涉油犯罪相结合，坚决杜绝跑冒滴漏，持续提高基础管理水平。要大力提升全员基本素质，人才资源是企业的第一资源，要深入实施人才强企战略，加大教育培训工作力度，打造高素质的干部员工队伍，为企业发展提供强有力的支持。
四是要强化管理，确保安全环保和队伍稳定。重组整合涉及利益调整及人事变动，干部员工思想上容易有各种情绪波动，而且当前处在防汛任务最繁重之际，是安全环保和稳定工作的关键时期。安全环保事关全局。近一段时期，全国各地安全事故频发，这更要求我们要认真汲取经验教训，毫不松懈地抓好安全环保管理，扎实做好防大汛、抗大洪、战大灾的各项工作，坚持保安全与保生产相结合，主要领导要切实承担起第一责任人的职责，主管领导要各负其责，各级干部员工要各司其职，坚决遏制各类事故的发生。稳定是压倒一切的大局。首先干部要稳定，领导干部要以身作则、率先垂范，带头凝聚队伍，带头维护稳定，保持企业良好的发展态势。其次队伍要稳定，要严格落实稳定责任，及时掌握干部员工思想动态，有效化解和消除各种不稳定因素，努力营造安定和谐的
良好环境。 五是要加强作风建设，为企业改革发展稳定提供坚强保证。各级领导干部要进一步加强和改进思想作风、工作作风、领导作风和生活作风。要带头继承和发扬大庆精神、铁人精神，增强服务意识，认真履行岗位职责；要养成求真务实、真抓实干、靠前指挥、现场监管的良好工作作风，认真坚持重要施工、关键时期的现场领导带班制度，领导干部要把现场作为工作中心，不要习惯于“遥控指挥”或“简单地安排布臵”，而是要深入基层、深入现场、深入实际，脚踏实地，扎扎实实地开展工作，坚持把“司令部”设在工作现场，及时为一线和基层解决实际问题，以领导干部的优良作风确保各项工作平稳高效运转；要带头严格遵守纪律制度和廉洁自律的有关规定，坚持“一级带着一级干，一级做给一级看”，用好的作风影响和带好队伍；要堂堂正正做人、认认真真做事，养成良好的生活习惯和兴趣爱好，自觉接受组织和干部员工的监督约束。要深化“四好”班子建设，丰富活动内容，创新考核手段，促进处、科两级“四好”班子创建活动的持久深入开展，通过班子建设促进领导干部作风改进。要营造团结协作的良好氛围，坚持民主集中制原则，健全完善班子议事规则，严格落实“三重一大”决策制度，充分发挥班子的整体合力。要扎实做好党建思想政治工作，深入开展好主题教育实践和创先争优活动，把开展活动与抓作风建设及日常各项工作紧密结合起来，促进作风建设真正取得实效。
最后强调一下，此次重组整合期间的纪律，各级党员干部特别是班子成员要带头遵守领导干部岗位变动期间有关问题的规定，严于律己，严格要求，保持
领导干部的应有形象。
同志们，辽河油田已经进入了一个改革发展的关键时期，站在了各项事业新发展的历史起点上，希望新的领导班子团结带领广大干部员工，振奋精神，再接再厉，务实创新，奋发有为，以实际行动圆满完成好重组整合的各项任务，推进企业改革发展稳定各项工作迈上新台阶，为建设“百年辽河”伟大事业做出新的更大的贡献！
