国家信息化体系六大要素：信息技术应用（龙头）、信息资源（核心）、信息网络（应用基础）、信息技术和产业（建设基础）、信息化人才（成功之本）、信息化法规（保障）。 ERP的思想：事前计划、事中控制、事后分析、及时调整。
ERP的4个阶段：MRP（无生产能力）、闭环MRP（生产力和采购）、MRPII（物流与资金流）、ERP。
四控：质量、进度、投资、变更三管：合同、信息、安全。 信息系统生命周期：立项，开发，运维，消亡。 开发阶段：总体规划、系统分析、设计、实施、验收。 开发方法：结构化、原型法、面向对象。 软件需求特性:可验证性、优先级、唯一性。 软件测试：黑盒、白盒、α测试、β测试。 软件维护：更正性、适应性、预防性、完善性。
评审与审计：管理评审、技术评审、检查、走查、审计。
UML视图：类图、对象图、构件图、部署图；用例图、顺序图、协作图、状态图、活动图；包、子系统、模型。
面向对象RUP四个阶段：初始、细化、构造、交付。
软件架构：管道/过滤器、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、C/S模式。 中间件分类：数据库中间件（ODBC;JDBC）、远程过程调用中间件（RPC）、面向消息的中间件（MOM）、分布式对象中间件（CORBA;EJB;DCOM;）、事物中间件（TPM）。 数据仓库优点面向主体、集成、相对稳定、反映历史变化。
网络技术标准：NETBIOS（无路由）、IPX/SPX（有路由，无扩展）、TCP/IP。 物联网架构：感知层、网络层、应用层。
云计算层次：基础（IaaS）、平台（PaaS）、软件（SaaS）。
两网：政务内网、政务外网。一站：政府门户网站。四库：人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济。
项目特点：临时性、独特性、渐进明细。
项目生命期模型：瀑布型、螺旋型、增量型、快速原型、迭代型、喷泉型、V模型、敏捷型。 项目管理过程组：启动、计划、执行、监督与控制。
可行性研究内容：投资必要性、技术、财务、组织、经济、社会可行性、风险因素及对策。 可行性研究过程：初步、详细、项目论证、项目评估、可行性研究报告编写、提交和获得。 可行性研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量效益法。
整体管理 整体管理过程：项目启动、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督与控制项目、整体变更控制、项目收尾。
整体管理各过程用到的工具技术：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。
项目计划编制过程中所遵循的基本原则：目标、方案、过程、计划、人员资源的统一管理，技术工作与管理工作的统一协调，个干系人参与，逐步精确。
整体管理计划包含：1范围管理计划、2质量管理计划、3过程改进计划、4人力资源管理计划、5风险管理计划、6采购管理计划。
项目执行过程需实施：已批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复措施。
项目整体实施经常出现的问题:1项目实施工程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；2没有让客户及时对阶段交付成果签字确认；3由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证；4合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感。 针对以上问题采取措施：1就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收；2就验收的步骤方法和客户达成共识；3就项目已完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认；4向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
范围管理
范围管理过程：编制范围管理计划、范围定义、制定WBS工作分解结构、范围确认、范围控制。 制定范围计划技术工具：专家判断、模板、表格、标准。 范围定义技术工具：产品分析、多方案分析、专家判断。 WBS表示形式：分级树形（小）、列表形式（大）。
制定WBS的工具技术：分解、工作分解结构模板、WBS中工作包格式、滚动波式计划。 范围确认的技术方法检查、审查、产品评审、审计、走查。
范围控制内容要点：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。
变更产生原因：项目外部环境变化、项目范围计划编制的不周密、出现新技术、项目实施组织本身变化、客户需求发生变化。
范围控制涉及的技术工具：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。
范围管理可能问题：1没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2没有有效的范围管理，造成二次变更；3没有对风险进行有效管理；4没有对质量进行有效控制；5对范围控制不足；6没有和客户进行需求确认。
范围管理应对措施：1对项目进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2对项目进行合理估算，对
工作量有量化的把握；3对项目范围进行有效控制；4重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
进度管理
进度管理过程:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。 活动定义输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。 活动定义的输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。
活动定义的技术工具：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。
活动排序的输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。 活动排序的输出：项目进度网络图、活动清单、活动属性、请求的变更。
活动排序的工具：前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量和滞后量。 六时标网络图：最早开始（ES）、最迟开始（LS）、最早结束（EF）、最迟结束（LF）。 总时差=本活动的最迟开始-本活动的最早开始。 自由时差=紧后活动的最早开始-本活动的最早结束。
活动资源估算的技术工具：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算。
活动历时估算的技术工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后背分析。 进度计划包括的种类：里程碑、阶段、详细甘特图计划。
制定进度计划的技术工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法（缓冲段）、项目管理软件、应用日历。
项目进度控制活动内容：
1、确定项目进度的当前状态；2对引起进度变更的因素施加影响，已保证这种变化朝有利的方向发展；
3、确定项目进度已经变更；
4、当变更发生时，管理实际变更。 进度控制的技术工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件分析、进度压缩、制定进度的工具。
成本管理
成本管理过程：制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。 成本失控原因：对项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约。
成本估算的相关因素：直接成本、非直接成本、学习曲线、项目完成时限、质量要求、储备。 成本估算的技术工具：类比估算、自底向上估算、准备金分析、参数估算、项目管理软件、确定资源费率、质量成本、供货商投标分析。
成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。
编制成本预算的原则：以项目需求为基础、与项目目标联系、预算要切实可行、应当留有弹性。 成本预算的工具技术：成本汇总、应急储备、参数估算、资金限制平衡。
成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金；监督成本执行，找出与成本基准的偏差、准确记录所有与成本基准的偏差；防止错误的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更通知项目干系人；采取措施将与其的成本超支控制在可接受范围内。
成本控制工具技术：绩效衡量分析、预测技术、成本变更控制系统、项目绩效审核、项目软件管理、偏差管理。
进度偏差：SV=EV-PV进度执行指数SPI=EV/PV 成本偏差：CV=EV-AC成本执行指数CPI=EV/AC 项目总预算BAC=PV总和；
完工尚需预算ETC=BAC-EV 典型: ETC=(BAC-EV)/CPI 完成时估算EAC=AC+ETC 完工效能指数 TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
质量管理
管理过程：编制质量计划、质量保证、质量控制。
质量管理原则：以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层第一把手重视、保护消费者权益、面向国际市场。
质量管理目标：顾客满意度、预防胜于检查、PDCA。
质量管理的流程：确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠正偏差错误。 软件质量衡量：性能、可靠性、可用性、安全性、可修改性、功能性。 4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。
4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。 CMM分级：初始、可重复、已定义、已管理、优化。
制定项目质量计划的技术工具：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开（QFD）、过程决策程序图法（PDPC）。
质量保证的内容：制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量保证所采用方法和技术、建立质量保证体系。
质量保证的作用：1是保证质量的一个重要环节、2为持续的质量改进提供基础和方法、3为项目干系人提供对于质量的信任、4是项目质量管理的一个重要内容、5与质量控制共同构成质量的跟踪与保证。
质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计。
质量控制过程步骤：选择控制对象、为对象确定标准目标、制定实施计划、按计划执行、对项目实施情况进行跟踪监测、发现并分析偏差、根据偏差采取相应的对策。
质量控制包含的活动：1保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；2发现与质量标准的差异；3消除产品与服务过程中性能不被满足的原因；4神擦质量标准以决定可以达到的目标、成本；5确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。 质量保证和质量控制:质量保证主要是针对过程进行追踪,质量控制主要是针对结果进行评估。1质量计划是质量保证与控制的共同依据、2达到质量要求是质量控制与保证的共同目的、3质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入、4一定时间内质量控制的结果也是质量保证的审计对象、5质量保证一般是每隔一段时间进行的、6质量控制是实时监控项目的具体结果。
质量控制的输入：项目质量计划、项目质量工作说明、质量控制标准与要求、项目质量实际结果。 质量控制技术工具：测试、检查、统计抽样、6σ；因果图、排列图、控制图、流程图、直方图、检查表、散点图；相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。 怎样提高项目质量：1通过强有力领导、从上到下执行质量观念，2建立组织项目管理体系，3建立组织级的项目质量管理系统，4建立项目级的激励制度，并设法鼓励全员参与管理，5着力提高项目实施过程中产生的各文档的质量，6用规范的程度模型来指导自身的组织和体系结构建设，7掌握好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好管理来实现更高的质量，8形成质量改进的习惯。
人力资源管理
过程：编制人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。 组织结构图：层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。 层次：WBS工作、OBS组织、RBS资源分解结构图。 矩阵图：责任分配矩阵（RAM）、RACI。
人力资源计划内容：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划。 建设项目团队的方法：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。
马斯洛需要层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现。赫茨伯格双因素：保健、激励。 X理论（消极）；Y理论（积极）
成功项目团队特点：目标明确、岗位明确、有成文的工作流程、明确的考核及评价标准、共同制定并遵守组织纪律，协同工作；
常见冲突解决方法：撤退/回避，缓解/包容，妥协，强制，合作，面对/解决问题。 建设阶段：形成、震荡、规范、发挥、结束。
建设活动：通用管理技能、培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰。
沟通管理
沟通管理过程：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。 沟通原则：有效性原则。渠道=N*（N-1）/2，数量级N2
沟通计划编制过程：确定干系人沟通需求、描述信息手机和文件归档的结构、发送信息及重要信息的格式。
沟通方式：单独谈话、项目会议、项目简报、通知、项目报告、项目总结。
加强沟通，提高例会效果：1事先制定一个例会制度；2放弃可开可不开的会议；3明确会议的目的和期望的结果；4发布会议通知；5在会议之前把会议资料发放到参会人员手中；6明确会议规则；7会后总结；8会议纪要。
合同管理
合同内容：当事人各自权力、义务；项目费用支付方式、项目变更约定、违约责任；信息系统项目质量的要求；建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性及最终成果的期限，当事人之间的其他协作条件。
违约责任承担方式：继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金。
合同签订注意事项：质量验收标准、技术支持服务、保密约定、知识产权约定、验收时间、赔偿。 合同管理内容签订管理、履行管理、变更管理、档案管理。
合同签订注意事项：当事人法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证。 合同索赔：28天期限。
索赔处理的原则：以合同为依据、注意资料的积累、及时合理的处理索赔、加强索赔的前瞻性。 合同索赔流程：1提出索赔要求、2提交索赔资料、3索赔答复、索赔认可、5提交索赔报告（4索赔分歧、5提起仲裁或者提起诉讼）。
合同管理方面可能存在的问题：1没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过程过于草率；2合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款；3没有采取措施，确保合同签约双发对合同条款的一致理解；4合同中缺乏相应的纠纷处理条款；5对于签订总价合同的风险认识不足。
采购管理
过程：编制采购计划、编制询价计划、询价招投标、供方选择、合同管理和收尾。 采购计划输出：采购管理计划、采购工作说明书。
采购计划编制工具技术：自制/外制决策分析、专家判断、合同类型（固定总价、成本补偿）
文档和配置管理
文档分类-周期：开发文档、产品文档、管理文档。 文档级别：最低限度、内部、工作、正式文档。 软件文档应在开发过程每个阶段结束后及时归档。
配置管理步骤：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置变更系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态统计、配置审计。
配置管理活动：制定配置管理计划、确定配置识别规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审计、进行版本管理和发行管里。
测试报告、会议纪要、工作记录不计入配置项。
配置识别的方法及原则：配置管理员CMO管理所有配置项的操作权限、基线配置项向开发人员开放读权限、非基线配置向PM，CCB开放。
配置库类型：动态库、受控库、静态库、备份库。 配置库建立工具：VSS、CVS。
变更管理
变更流程:变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档。
变更的常见原因：产品范围定义疏忽、项目范围定义疏忽、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目记住要求不一致带来的被动调整、外部事件。
变更管理内容：对变更产生的因素施加影响、对变更的确认应当正式化、变更的操作过程规范化。 变更管理可能的问题及造成后果：1对用户的要求未记录（导致对产品的变更历史无法追溯，对工作产物的整体变化失去控制）；2对变更的请求未进行足够的分析，也没获得批准（导致后期的变更工作失误）；3在修改的过程中没有注意进行版本管理（导致变更失败时无法复原，对经验的积累不利）；4修改完成后未进行验证（难以确定变更是否被正确实现）；5修改的内容未及时与项目干系人沟通（导致项目干系人的工作之间出现不一致）。
风险管理
过程：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、应对计划编制、风险监控。 风险识别的特点：全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。
风险识别方法：德尔菲技术、头脑风暴、SWOT分析法、检查表、图解技术（鱼骨图、PDPC图、影响图）。
风险识别主要内容：识别确定项目有哪些潜在风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能的后果。
定性风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险质量评估、风险分类、风险紧迫性评估。
定量风险分析数据收集和表示的方法期望货币值EMV、计算分析因子DSMC、计划评审技术PERT、蒙特卡洛分析。
风险监控：跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险、修改风险管理计划、保证风险计划的实施。
IT服务管理
IT服务管理控制过程和发布过程包含的内容：控制过程包括配置管理和变更管理；发布过程包括发布管理。
IT服务管理的业务价值：1确保IT服务管理流程支持业务流程，整体提高业务运营质量；2通过事件管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；3客户对IT服务有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望二所需要的付出；4提供客户和业务人员的生产率；5提供更加及时有效的业务持续性服务；6客户与IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；7提高客户满意度。
