企业生命周期和人力资源战略管理 企业组织是一个有具有生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退死亡或复兴的过程。在企业组织生命周期中的不同阶段，其生产经营和人才使用有着不同的特点。作为人力资源管理者必须根据企业生命周期的不同特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源战略规划，实现企业的可持续发展。本文通过分析企业各个阶段的主要问题和特点，为企业制定符合本企业的人力资源战略管理提供参考和建议。
定义
企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段 。 力资源战略管理是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。
创业期人力资源战略管理
在创业初期企业的特点是，企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在初创阶段，争取生存空间、开拓市场成为企业主要目标。
在创业期，企业面临的生存压力较大。在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。
该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。由于组织的规模小，经济力量比较弱，所以企业对人员需要数量少，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的
资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析。在招聘录用时标准模糊，或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。那么，员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。
这一时期人力资源战略管理的核心是：一方面，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用真情留人，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；另一方面，建立员工最大化参与技能培训，进行广泛的人力资源规划，提高领导者自身素质，建立强有力的领导体制，克服领导危机： 同时，合理调整人力资源，充分挖掘和获取员工的最大潜能和综合技能，促进人才组织化，形成强大的凝聚力。
成长期人力资源战略管理
经历了创业期的艰难，企业进入了成长期。在这一时期，企业的主要特点是：企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长企业组织形态走向正规化；机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用 。这一阶段企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。
在成长期，由于企业迅速发展，规模的剧增，生产资源突然性增加，销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材一般，出现了极度的不协调。这种情况下，单靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展 由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动，这要求人力资源管理必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。企业的迅速发展同时也对员工的素质和能力有了更高的要求。这对人力资源管理者提出了更高的要求。
首先，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。快速成长使企业
对员工有了更多的要求，同时员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系：另一方面， 由于业务的扩展会引进大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于新员工的大量加入，老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工培训的针对性要求高起来。加强企业对人才的吸引力，满足企业的迅速发展。
其次，加强组织建设，转变管理方式，建设独特的组织文化，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。所以要加快组织建设，搭建和完善组织结构。管理方式由创业期的粗放式向精细化转变。注重和加强企业文化的建设，企业与员工建立共同愿景，形成被广泛认同的企业自己的核心价值观，从而建立起企业独特的文化，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。增强企业的凝聚力。
最后，建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。健全人力资源管理制度，引进更先进的管理程序和系统，完善培训、考评和薪酬等机制，使企业的各种活动有章可循，各种行为更加规范化。 成熟期人力资源战略管理
成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题， 日常的管理都由中层与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。
这一时期人力资源管理的特点是：企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制。个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力下降。此外，这一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中， 当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业
干下去。
所以，这一时期的人力资源战略管理的核心是激励组织的灵活性，重点在于自我更新、增强企业活力、巩固和加强企业的核心竞争力、发展新业务实现多方向增长，进一步达到盈利与成长的平衡；同时，重塑、规范企业文化。具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。
加强针对性培训，培训开发的重点是对中、基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高。另一方面，解决老员工知识老化问题。
激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才：在绩效管理与薪酬管理上，要调整薪酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效挂构。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。 衰退期人力资源战略管理
随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期。这个时期，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失。员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力资源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。
企业的战略重点在于创新，通过组织结构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活力和动力，培植出企业新的核心竞争力。衰退期的企业人力资源战略管理核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域内进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。重
点要做到正确预测人力资源结构变化，重新规划人力资源：合理化地减少冗员，在裁员基础上招聘富于创新精神的人才，更替高层管理者：以长期激励报酬为主、强调外部竞争性的薪酬体系：加大产权激励的力度，打破用人机制、强调精神激励的激励机制：实施以创新和创造的价值与综合效益为业绩考核重点的绩效管理：以建立学习型组织为导向的企业培训灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。
总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案有效地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。
0816101-06何政
