提升班组长综合技能
【授课内容】
第一章 班组长的角色认知
1.班组长的地位和使命 2.班组长的重要作用 3.班组长的职责 决策的责任：做正确的事 执行的责任：正确的做事 操作的责任：快速地做事 4． 班组长的技能要求
创造力及解决问题的综合能力（智能） 设身处地将心比心控制自我（情感能） 一定时间一定强度下做事的效率（体能） 人脉网络人际关系及其质量（关系能） 5.优劣班组长的对比 6.班组长的基本守则 7．班组长抓工作的结合点
大是大非讲原则，小事小节讲风格。 管理之中讲服务，服务之中讲管理。 工作之中讲理智，工作之余讲情趣。 执行政策讲坚决，具体操作讲策略 8.班组长要具备“五匠”素质
铁匠”的身板 —— 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然 是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、
道德、业务技能上都应该先过得硬。
“木匠”的尺度 —— 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成
天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，
把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。 “瓦匠”的慧眼 —— 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解
和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能
扬长避短、各得其所、人尽其才。
“篾匠”的巧手 —— 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。
其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把
全班组的人心拢到一处。
“缝纫匠”的精神 —— 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的
奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。 有了这样的精神，当
班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。
第二章 班组长如何正确组建班组
1.什么是正确组建班组 2.成功不是选择最好而是合适 3.班组成员的角色认知 4.班组成员中不同角色的作用
1 5.班组成员岗位匹配的误区
6.组建起完美的高绩效班组
第三章 班组长管理中的领导艺术
一、领导与领导力的认知
班组长如何诊断自己的领导艺术 1.管理调查：员工对我们的怀疑 2.您是班组的管理者还是领导者 3.您的领导与管理水平的发展历程 4．您的领导与管理水平的发展状态 5.您最能接受的领导者素质有哪些？ 6.班组长的的能力来源 7．自我分析：我有领导力吗？
二、班组长的领导行为与风格
1.班组长的两种行模式 工作行为与关系行为 2.班组长的四种领导风格
第四章 班组长如何认识自己的下属
1.员工如何才能取得有效的成功？ 2.认识员工的工作准备度
能力与意愿模型解析 3.下属工作状态的定义与分类
4.下属R1-R4状态的解析
5．员工的工作动态关系（准备度图谱）
第五章 班组长的管理艺术
1.管理风格与员工状态的对应分析
2.班组长的管理流程 3.班组长管理模型解析
4.班组长如何培养员工的成长成才 5.班组长的及时管理
6.班组长对新老员工的差别管理 7.班组长如何培养起员工对你的信任 8.成为班组中真正的核心
第六章 班组长对员工的影响魅力
自我分析：班组长为什么会有权
自我分析：权力如何变为影响力
1.个人权力与职位权力的关系 2.班组长对权力的认知
个人权力与职位权力的关系 3.班组长学会运用影响魅力
第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响力
2 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力
4.班组长管理风格、准备度与影响力的准确匹配
第七章 班组长的激励与授权
一、班组长面对不同情境的对策
R1 —— 激励 R2 —— 激励 R3 —— 感召 R4 —— 授权
二、正确认识激励
1.需求 VS 动机
2.为什么没人提合理化建议？ 3.赫兹伯格双因素激励要素的运用 4.马斯洛五层次需求理论的运用 5.以成就需求激励员工 6.激励的要点是公平7.提高员工的满意度 8.班组激励的八种方式 9.激励的注意事项
三、如何获得感召
坚持原则，一心为大家 成为业务的“领头羊” 言必行，行必果 准确地预见未来 积极向上，充满热情 坚持，并感染到下属 表现出真诚与亲和力 关心下属
四、实施有效授权
1.班组长与员工成熟度关系图 2.班组长授权的六大原则 3.班组长什么事情需要授权 4.班组长应该先授权那一类的工作？ 5.班组长哪些事情不可以授权 6.班组长授权的注意事项
7.班组长的经验总结
第八章 提升班组的执行力
一、正确解读执行力
1． 执行是什么？
2． 执行力的衡量标准 3.解决执行力的八大问题
二、执行核心中的核心
3 1． 执行力的三个核心 2． 核心中的优先顺序 3． 互动：看穿你的执行力 4． 如何挑选有执行力的人？
三、执行从班组长带头做起
1.面对工作的四种心态 2.执行的两大障碍
3.执行型领导要做的七件事 4.提升团队执行力的“木桶新论”
四、班组长如何有效提升执行力
1.做好目标管理 2.端正执行的心态 3.不再拖延，敢为天下先
4.拒绝借口，看好自己的“猴子”
5.有效提升执行力的法则
第九章 班组长认识学习型组织
一、学习型组织概论
1.学习力三要素 2.人才的动态概念4.树根理论
二、学习型组织的“学习”有什么特点
（一）学习与工作不可分离
3.关于知识的发展
工作学习化
1.团队学习的目标 2.组织学习的新观点 3.组织持续性学习模型
学习工作化
1.L≥C 2.10倍速度的时代
3.21世纪人类学习的四大支柱
（二）特别强调“组织的学习”——注重学习的互动性
1.组织学习＝反馈＋反思＋共享 2.美国陆军经验学习中心（CALL）
（三）学习型组织强调实践中学习，“学”后必须要有新行为
1.study and learning 2.行为学习法
3.学习型组织的学习强调
第十章 创建学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越
一、为什么强调“自我”？
二、怎样才能自我超越
1、要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观
2、寻求工作的“内在价值”
3、要向极限挑战
第二项修炼——改善心智模式
一、心智模式三个特点：
1、心智模式，根深蒂固于每个人心中
2、大多数人，自我感觉良好
3、人无完人，心智模式都有缺陷之处
二、怎样改善心智模式
1、必须学会首先把镜子转向自己
2、必须学会有效地表达自己的想法
3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 第三项修炼：建立共同愿景
一、共同愿景三要素
二、共同愿景的作用
1、产生创造性张力
2、指引组织发展的方向、规范组织的行为
3、共同愿景提升工作的意义
三、愿景的三个层次 第四项修炼：团队学习
1、为什么是团队学习
2、团队学习的目标 第五项修炼：系统思考
一、传统组织固有的三个基本问题
二、系统思考——“重圆破镜”的艺术
三、系统思考修炼
四、系统思考——见木又见林的艺术
1、组织的智障
2、“冰山理论”
3、认识、理解世界的层次
5、人类系统的结构
6、系统思考的要素
7、系统思考的三点要求 第十二章 学习型班组创建之路
1、“学习型班组”有特定内涵
2、我们应该怎样理解学习型班组
3、学习型班组的要求
4、创建学习型班组的原则与步骤 一个架构 两步实施 三个强调 四项活动 五个阶段
5、创建学习型班组的两大保障
6、创建学习型组织“七化”措施
4、系统思考重要法则
7、怎样建造目视系统
8、具体的学习载体
9、学习型班组的评价标准
学习借鉴：电力公司学习型班组创建经验 第十三章 班组长的沟通技巧训练
一、沟通理念概述
1． 为什么“好心没好报？” 2． 沟通的目的与理解 3． 沟通模型解析 4． 沟通中的信息漏斗 5． 沟通的三大要素 6． 中国人沟通的特点 7． 沟通的非语言空间
二、班组沟通实用技巧 1． 管理者的时间分配 2.组织中常见的沟通模式 3． 沟通模式的比较
（一）下对上的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 怎样与上级沟通示意图 3． 职位差距的障碍
4． 和上司沟通时的15个建议
（二）上对下的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 如何与下属沟通示意图
（三）平对平的沟通原则
1．平对平的八大策略 2． 同事间的沟通示意图
（四）组织冲突中的沟通
1． 托马斯—基尔曼冲突解决模型 2． 不同的情况下需采用的处理方式3． 避免冲突的三种方式
三、如何做好班组间的冲突协调
（一）班组间的两种行为方式
1.合作性行为 2. 武断性行为
（二）学会双赢
1.正确认识班组间的冲突 2.托马斯—基尔曼冲突解决模型 3.对付冲突的五种处理方式 4.避免冲突“三不”原则
第十四章 班组长如何组织精益化生产
1.班组长如何做计划 2.计划的实施
3.如何执行规章制度 4.班组长如何决断 5． 精益生产的优势 6． 精益思想五原则 7． 如何做好精益化生产 8． 5S内容与推行步骤 9． 5S活动详解
10.目视管理内容
第十五讲 激活全员智慧的六顶思考帽
1、传统思考方式的误区
2、水平思考的创新所在
3、北京奥运会的“隐身功臣”
4、“六顶思考帽”详解
白帽: 资料与信息
红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制
5、六顶思考帽综合练习
6、如何系统运用六顶思考帽 第十六章 提升班组长的责任力
1.不同角色责任完全不同 员工为什么没有责任意识 如何提升员工的责任意识
2.一流企业的员工都有着一流的责任心 糊弄自己还是糊弄工作 懈怠责任的5个借口 3.责任感锁定最终结果 4． 对工作负责对自己负责 5.破解职场中的“三个圆” 视频分析：
亮剑：楚云飞的责任感
第十七章 培养高效能班组长的七个习惯
一、重新探索自我
1． 品格与能力 2． 思维定式的力量 3． 原则与价值 4．习惯的培养 5.成熟模式图
6.产出与产能的跷跷板
二、个人的成功——从依赖到独立 习惯一：积极主动 1． 刺激——回应
7 2． 主动积极的特征 3． 聆听自己的语言 4． 关注圈与影响圈 5． 如何扩大影响圈习惯二：以终为始
1． 主动设计还是被动接受 2． 确定角色和目标 3． 改写自己的人生剧本 4． 我的使命宣言 5． 选择生活的中心习惯三：要事第一 1． 时间管理的演变 2． 时间管理矩阵 3． 4D时间管理法则 5． 什么才是要事？ 6． 要事的判断标准
三、团队的成功——从独立到互赖 习惯四：双赢思维 1． 人际关系六模式 2． 红蓝牌：双赢的体验 3． 托马斯—基尔曼冲突解决模型4.对付冲突的五种处理方式习惯五：知彼解己 1． 人才素质的冰山理论 2． 约哈里窗 3． 沟通的障碍 4． 倾听的解析 5． 何谓同理心？习惯六：统合综效 1． 对待差异的五个层次 2． 你真的了解自己的员工吗？ 3.班组成员的角色认知
班组成员职业能力测试 4.成员中不同角色的作用 5.成员岗位匹配的误区
四、自我提升和完善 习惯七：不断更新 1． 不断更新四方向 2． 更新的螺旋 3． 系统解读七个习惯
