关于XX银行绩效考评的自查报告
根据XX银监分局《关于开展商业银行绩效考评专项评价工作的通知》的要求，我行迅速以行长为组长，副行长为副组长，各部、支行负责人为组员的“绩效考评工作领导小组”，在董事会和监事会的领导和监督下对本机构绩效考评工作的合规性、审慎性及考评机制建设情况进行全面、细致的梳理，并作出合理的评价，现将自查情况报告如下：
一、基本情况与总体评价
绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一，我行对绩效考核体系的建设非常重视。目前，我行已按照《银行业金融机构绩效考评监管指引》的要求，在引进其他银行先进的绩效考核理念基础上，通过积极摸索、建立了一套具有自身特点，符合我行长期发展规划和战略目标，符合“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的原则，由总行高管、客户经理、普通职员等层级构成的绩效考评体系。以提升我行干部职工的经营意识、发展观念，使我行尽快达到《指引》的要求。
我行成立至今仅一年有余，时间较短，经验不足，虽已借鉴其他金融机构成熟的经验制定了初步的考评制度，但距建立一套完善且经实践证明行之有效的绩效考核体系仍然任重而道远，各项具体制度仍需按照自身的实际情况作出相应调整、磨合、细化，使之符合我行的战略目标、企业文化和发展规划。为此，未来我行将以《银行业金融
- 1投诉率等进行考核；三是内设部门，根据财务会计、合规风险、安全保卫、人事管理、科技信息等等不同的岗位，重点考核专业技能和沟通协调能力；对于总行高管层，重点考核其经营管理方面是否有全面的掌控力、执行力，是否正确理解和把握股东会、董事会制定的长中短期规划，在确保完成各项年度指标的同时，是否注重可持续发展的长远目标，能否正确处理公司效益，员工权益、社会责任和个人利益之间的关系。
除以上按不同岗位分别制订的考核方式之外，我行还将其他一些重要指标纳入对全体员工的考评范围。如提升学历水平、取得专业资格证书等也可作为考评的加分项。同时为了加强内部管理，防范风险，设置内控指标，如发生违反信贷、财务会计、人事及安全保卫等规章制度的行为或被外部监管部门通报批评，计算机重大事故等。通过非财务指标的设置引导经营管理、调动干部员工的积极性，建设具有自身特色的企业文化，营造一个利于稳健经营、快速发展的良好内部环境。
（三）、考评结果的应用及绩效薪酬的支付
目前我行在绩效考评结果的应用方面主要是将考核对象划分为高管层、总行内设职能部门，分行，支行、团队等几个不同考核实体，并制订了《员工薪酬分配考核办法》、《高层管理人员绩效管理办法》、《支行行长绩效考核办法》、《客户经理绩效薪酬考核办法》、《总部干部员工绩效薪酬考核办法》、《综合柜员绩效薪酬考核办法》等一系列考核办法进行评定，根据考评的最终结果，在等级评定、管理授权、
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（四）绩效考评组织管理
我行的绩效考评由董事会薪酬委员会负责设置总体规划，管理层负责制订考评标准和组织实施，其他部门（分支机构）予以配合并进行初评。按照不同的考核对象采取不同的组织方式：一是对总行正副行长等高管层的考核，由董事会组织实施，考核结果由董事会确认，并报监事会审核；二是对支行行长、总行内设部门负责人的考核，由总行高管层负责组织实施，考核结果由高管层认定；三是对普通员工（客户经理除外）的考核，由各部（分支机构）负责人作出初步评定，报总行进行复审认定；四是对客户经理的考核，由总行营运部提交各客户经理年度各项任务指标完成情况基层数据，由人力资源部进行统计后报总行，根据各项指标完成情况进行考核评定。考核期设为每年一月一日至十二月三十一日止，跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
二、存在的主要问题及原因
我行由于开展绩效考核的时间较短，经验不足，因此，在实践中发现仍有许多不足之处亟待改进，具体表现在：
（一） 绩效评价体系与战略目标脱节
绩效考核应该是把战略目标和考核对象的工作任务完成情况进行对照和科学的评估，从而保证各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是我行的绩效考核体系是根据按照部门进行划分，管理层考虑的是平衡各部门之间的利益关系及今年全行的目标能否实现，绩效考评与战略目标不能很好衔
- 5绩效考核作为商业银行现代化管理体系中的一环，为商业银行的健康快速发展发挥着重要的作用，为此，绩效考核工作的好坏，就成为衡量一家商业银行管理水平的标准之一。我行通过一段时间的摸索和实践，认为做好绩效考核工作应注意以下几个方面：
（一）财务指标应按长期性业务与阶段性业务分开设置。实现可持续发展的关键就是在坚持阶段性盈利的前提下，实现我行长期、稳定、有效地发展。阶段性业务的增长可以在短期内为我行带来大量的业务和收入，虽然报表数据很好看，但不能体现实际经营管理水平和规划能力，稳定而持续的业务增量才是可持续发展的有力保障。这就要求财务指标的设置，按阶段性业务与长期性业务分开管理，减少由于侧重业务增量、财务收入、利润率等指标而忽略了长远发展，使经营层能够轻装上阵，真正反映其经营管理能力。
（二）考评体系应因地制宜。为准确评价各部门、支行的经营业绩，使资源配置更为客观合理，制定计划时，要重点考虑总行各部门之间的资源配置与业务差异，以及各支行之间地区经济发展成熟度的差异、历史因素等，进一步提高计划制定的合理性，加大分类指导的力度。比如，有的部门（分支机构）应重点拓展新业务、新客户，有的部门（分支机构）则重点维护老客户，挖掘现有业务的潜力，而其经营成果最终体现为全行的发展目标。即使同一类别的指标，也应按照现实差异，实行分档制定标准值或分区域制定标准值的办法进行考评，可考虑实行修正值的方法弥补客观因素对考评结果的影响。
（三）考评体系指标的设置应有利于量化，真实反映每个员工对
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