某房地产公司的绩效考评案例——坚决执行到底
某公司是一家新兴的房地产公司第一次开发的楼盘就赢得了较高的市场声誉但盛名之下公司获得的利润却很低公司的价值没有实质性的增长。分析原因问题的根源在于公司是第一次进行房地产开发组织管理上较为混乱财务监控薄弱造成开发和运作成本居高不下。作为一家发展势头良好的民营企业公司高层认识到管理将成为未来发展的瓶颈因此开始和咨询公司合作进行了为期一年的管理改革和人力资源管理体系建设。到
目前合作项目已圆满完成。
从组织架构重建到整个人力资源管理平台的建立过程中的变革阻力逐步减少尤其是中高层干部逐渐接受了新的管理模式并开始发挥更高的管理效率。对于新体系的运行全体员工尤其是不少中高层干部对考核的理解和执行一直是缺乏足够力度的这一方面是由于干部还不习惯严谨的管理新制度也毕竟损害了个别人的既得利益同时干部们的
人力资源管理技能也有不少欠缺。
但是新设的人力资源部在高层的支持下坚决地将考核执行下去了。到目前公司进行了年中和年终两次考核。每次考核都分为两个阶段：首先是中层干部的述职考评会绩效管理委员会用3天的时间对6个部门经理逐一进行述职考核对各人的“目标管理绩效卡”和“工作态度能力表”逐项评分；随后各部门经理按日程计划根据员工本人的工作总结和日常的工作表现对本部门内的各个员工进行综合评分。
在年中的考核中公司发现了一个很大的问题。绩效委员会对中层干部考核是严肃公正的而且在考核过程中干部也是高度重视并经过认真准备的也敢于承认工作失误并承担责任这说明干部们有较强的荣誉感。但是干部们回到自己的部门后对下属员工进行考核时就不同了。从年中考核的结果来看各部门的员工考核得分普遍地高没有一个“不合格”和“差”的而且对问题突出的两个部门要求重新考核时结果还是差不多。造成
这种结果的原因可能有以下几方面：
（1）部门经理对个人业绩目标评分从宽而不够严格：大多数经理还是不愿面对可能与员工发生的冲突怕影响今后的部门工作同时也不愿自己部门的员工相比起来“吃亏”。这反映了他们管理意识和沟通技能的不足逃避了通过考核来帮助下属改善工作的责任。
（2）当初目标制定的标准偏低：这说明部门经理本身对目标管理的作用认识还不深刻
执行能力也不强。
（3）在一些不易量化的软性标准上如能力和行为态度经理的考核偏向于打高分来
“安抚”员工；
总体上来看除了人力资源部经理按照明确的标准严格考评外其他部门的员工均分同公司对部门本身的评分都有相当程度的背离。后来经过调查得知：员工知道上司有抵
触心理后自己也就不重视了。
针对这种情况人力资源部在年底考核前夕进行了大量的准备工作。首先严格按照计划安排各部门经理的述职报告已交到人力资源部员工个人的工作总结也交给了部门经理而且报告的质量明显比年中提高。同时同级员工之间的工作态度互评也已提前进行。然后咨询公司项目组以生动活泼的动员会的方式对全体员工做了考核前的培训不但使各级员工对考核程序清晰起来而且激发了他们一定的兴趣。随后咨询公司项目组对各部门经理进行了深入的访谈各人都谈出了自己的真实想法和考核时遇到的困难。
还是先从中层干部的述职考评开始这次咨询公司项目组也全程参与近来在每个经理述职后进行点评然后再由绩效委员会成员从不同的方面逐一点评最后当场打分。对比上一次的干部考核各部门经理普遍表现出积极进取的态度对目标的完成情况也分析得更严谨透彻并且对明年的工作改进也有了切实的想法。
关键的部分还是在第二步。考核前经理的心态有了一定的转变但还是有些对考核方法信心不足。于是咨询公司项目组也全程参与到每个部门的内部考核中。采用这样的形式首先经理做的准备比较充足其次员工也非常的认真对自己的工作成果也进行了全面细致的总结并且非常在意对自己的考核结果。
在各部门的内部考核会上采取的是员工全体到场的形式而且为了表示重视高层和人力资源部经理都参加了。在这个过程中不但没有任何的不愉快而且有了新的发现。除了人力资源部经理之外其他经理发现原来自己从来没有和下属员工这么深入坦诚地沟通过对他们真实的工作情况了解远没有自己认为的那么多于是经理们都受到了触动当场表示自己看法的转变。尤其是前期抵触最厉害的工程部、预算部和营销部经理都当场坦诚地对下属员工表达了自己的感谢和殷切希望。各部门的员工们在进行工作总结时
也表现出了良好的团队合作意识。
至此起初被干部视为畏途、被员工视为形式的考核制度终于得到了切实的执行这为新建管理平台发挥更大的作用打下了良好的基础。没有考核就没有管理不能被考核的就不能被管理因此每个公司的管理者都责无旁贷地要做好这个工作：将考核执行到底。
