人力资源 一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必须具备的
第一章 知识、技能加以说明，即制定工作说明与工作规范的系统
1、现实人力资源数量=适龄就业人口+未成年就业人口+老方法。 年就业人口+求业人口
3、确定由谁来收集信息（选择对人比选对方法更重要）潜在人力资源数量=就学人口+家务劳动人口+服役人工作分析专家：客观公正；保持信息的一致性。 口+其他人口价格昂贵；对组织缺乏了解。人力资源绝对量=现实人力资源数量+潜在人力资源数
量=人力资源总数量
主管：对工作具有全面而深入的了解；收集信息的速度
2、人力资源管理的基本职能也比较快。
获取。获取组织需要的各种人力资源（工作分析—人力资
需要进行培训；时间上是个沉重的负担；某些情 源规划—招聘、考评、选拔）。况下难以保证信息的客观性。 整合。采取各种有效的管理措施，使得已获取的人力资源
不仅在组织上加入，而且在思想上、感情上、心理上和价
任职者：对工作最熟悉；信息收集速度快。 值观上与组织认同并融为一体。
收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整 保持与激励。对已获取的人力资源，采取适宜的措施，使
性较差。 他们对工作环境和工作条件感到满意，并注重培养他们对
工作的兴趣、爱好、积极性并保持工作的热情。
★选择由谁来进行岗位分析，往往比选择岗位分析的方法控制与调整。主要指设置合理而完善的考评体系。并让它
更加重要——工作分析首先要考虑其目的。（记住） 有效地运转起来，在考评的基础上，提出调整计划和方案，
4、六种定性工作分析方法: 工作实践法、观察法、访谈法、如晋升、调遣等。
问卷法、工作日志法、典型事例法 开发和发展。主要指组织为有效发挥员工的才干和提高他
5、关键事件技术，对实际工作中工作者特别有效或者无们的能力而采取的一系列活动。
效的行为进行简短描述，通过积累、汇总和分类，得到实
3、人力资源管理活动的主体（理解）：直线经理和人力资
际工作对员工的要求。 源专业人员。
第四章 直线职权与职能职权
1、人力资源战略是指企业在对其所处的外部环境、内部直线职权
组织条件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接
上，从企业的全局利益和发展目标出发，就人力资源的管指挥其下属的工作→直线经理人。
理所做出的总体策划。
2、人力资源规划的程序：收集和研究涉及企业战略决策职能职权
和经营环境的各种信息；分析企业现有的人力资源状况；不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，只负
对企业人力资源供求状况进行预测；制定人力资源供求平责协助直线经理人完成组织的基本目标→职能经理人。
衡的总计划和各项业务计划；与其他计划协调；评估人力
4、人力资源管理的理念：人事管理、人力资源管理、战
资源计划。 略人力资源管理
3、人力资源需求预测的方法： 第二章
德尔菲法。德尔菲法是美国兰德公司开发的一种预测方
1、Z理论，会判断属于那种模式
法，它是由有经验的专家或管理人员对某些问题分析或管
2、人力资源理论诞生的标志：
理决策进行直觉判断与预测，其精度取决于预测者的经验
3、人力资源的定义：人力资本是指通过一定费用投入获
和判断能力，对于那些缺乏资料的预测比较适用。（邮寄得的，并能实现价值增值的，依附于人体之上的知识技能、
给专家，匿名寄回，并不见面） 健康、精神道德等价值存量。
回归分析法。回归分析法是指根据数学中的回归原理对人
4、人力资本的特征
力资源需求进行预测，基本思路是：确定与企业中的人力人力资本的特征——与物质资本相似
资源数量构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据人力资本是生产性资本：必不可少的生产要素；人力资本
历史数据，计算出方程系数，确定回归方程。 具有稀缺性；人力资本是投资获得的；人力资本会损耗和
转换矩阵。转换矩阵也称马尔可夫模型。马尔可夫模型是贬值，甚至丧失；人力资本具有功利性：投资的目的是获
一种采用定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它得收益
是根据企业内部从事某项工作的人员转移的历史数据，计人力资本独特性——与物质资本不同
算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，或者说是根人力资本依附于人体而存在：本质区别；人力资本的形成
据人员转移概率的历史平均值，据此来预测企业内从事该与效能发挥都与人的生命周期紧密的联系在一起；人力资
项工作的人力资源供给。 本的形成与效用发挥受其承载者的偏好影响；人力资本难
第五章 以度量；人力资本的形成多发生在消费领域，家庭是人力
1、选择招聘渠道与方法： 资本重要的生产单位
外部招聘的主要方法：广告招聘、人才交流会（招聘会）、
5、能级对应原理（图）
校园招聘、委托中介机构招聘、网络招聘、职工引荐 承认个体具有能力的差别；人力资源管理的能级要求按层
内部招聘的主要方法：布告招标（提前发布现有工作岗位次建立和形成稳定的组织形态；岗能匹配。
空缺信息、清楚列出工作描述和工作规范、确保所有申请合理的能级层序设计
人受到有关申请书的反馈信息）、利用技术档案和人力资进行人员素质测评，掌握个体素质状况
源信息系统 不同能级应表现出不同的责权利和荣誉
2、外部招聘与内部招聘的比较(表) 各类能级的动态可变性
3、广告招聘中选择什么样的媒体（表） 第三章
4、广告招聘中，电视广告比较适合企业招聘与人员招聘
1、工作分析中的相关术语：
同时进行 要素（不能再分的单位）：指工作活动中不能再继续分解
5、校园招聘中，名校的名气不是关键因素 的最小单位。如打印工作中将纸放入纸盒。
6、心理测验的类型：（包含关系） 任务：员工在某一有限的时间内为了达到某一特定的目的
认知测验：认知行为 所进行的一项活动，可以由多个要素组成。如打印一封信。
智力测验：智商（IQ） 职责：指由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。
性向测验：学习能力 职位（岗位）：指在一个特定的组织中，由一个人完成的
成就测验 一项或多项职责组成的集合。
个性测验：人格测验 要素——职责——职位
自陈式量表测验 职位数量=员工数量
投射测验：不自觉
2、工作分析是收集所有与工作有关的重要信息，并对某
情境测验：置于特定情境
5、工作评价的是工作本身的价值
6、点数法：又称要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值
7、文件框测试（工作活动模拟、角色扮演（举例）、模拟会议（无领导小组讨论）、笔迹分析（基本内容））属于情景测验 第六章
1、员工培训是根据实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。
2、员工职前教育的意义：减少焦虑、职业生涯的起点、节约时间、开发现实需要
3、培训需求的循环评估模型：
组织层面的分析：确定组织范围内的培训寻求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 企业战略目标分析
企业内部资源分析：人力、物力、财力、时间 企业的氛围分析
任务层面的分析：员工达到理想绩效所必需掌握的技能和能力
个人层面的分析：员工目前的实际绩效与企业对员工的绩效标准要求相比；员工现有技能水平与未来对员工技能的要求相比
4、对新员工使用任务分析方法，对老员工使用绩效分析方法
5、培训的内容：知识学习：事实知识与程序知识；技能的提高，低层员工----操作技能，高层员工----思维训练----分析/决策/沟通技能；态度的转变
6、用培训来培育态度的转变具有一定的局限性
7、操作人员——在职培训
8、培训效果的评估：反应：受训者对培训项目的满意程度，问卷；学习效果：对培训内容的掌握程度，测验；行为变化：工作中行为的改进；培训后果：实际业绩 第七章
1、绩效管理与绩效考核的差异（表）：
2、设计绩效管理系统流程（顺序）绩效计划；绩效实施；绩效考核；绩效反馈
3、图标等级评定法的特点：确定出与被考评的工作相适应的几项基本考评要素；对应于各项考评要素列出各种行为程度的选项
4、360度绩效评估又称全方位评估，是由被评估人的上级、同级人员、下级、员工自己和客户等担任评价者，从各自不同的角度对被评估者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的
5、360度绩效评估，优点：包含了一系列的客户的反馈意见；激励了员工的自我发展；有利于组织成员的沟通。缺点：综合各方面的信息增加了评价系统的复杂性；评价者自身的心态和角色有影响；文化观念的冲突
6、平衡计分卡的四个维度：财务维度；顾客维度；内部流程维度；学习与发展维度 第八章
1、职业生涯的传统观点与现代观点比较（表）
2、职业生涯规划的基本步骤：确定志向；自我评估；生涯机会评估；职业的选择；确定职业生涯通道；设定职业生涯目标；制定行动计划与措施；评估与回馈 第九章
1、内在薪酬：企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感及员工通过自己努力而受到认可与重视。难定义、难定量、难比较
外在薪酬：员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权、津贴及各种福利等。
2、薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
3、薪酬管理的原则：认可性原则、公平性原则（外部公平、外部公平、员工个人公平）、激励性原则（实物激励、货币激励）、平衡性原则（薪酬水平竞争力与人力成本控制的平衡、薪酬构成之间的平衡、薪酬制度与政府相关政策和法律法规的平衡）
4、薪酬设计之前要先进行工作评价
