集团经济研究 2006・ 10月上旬刊 (总第 208期 G RO U P E CO N O M Y 一、前言
随着经济全球化趋势的进一步发 展 , 全球范围内激烈的行业竞争要求 企业迅速扩大规模 , 降低成本 , 增加利 润 , 进而提高国际间的竞争力 。 当今 世界经济发展的一个重要趋势 , 也是 企 业 能 够 迅 速 做 强、做 大 的 战 略 选 择 ——
— “ 企业兼并重组 ” 日益受到许多 跨国公司乃至国家政府的关注 。 但是历史的经验说 明 , 企 业 并 购 不易成功 。 美国著名企业管理机构科 尔尼公司根据多年的统计数据指出 , 只有 20%的并购在事后被证实是成功 的 , 实现了并购活动的预期目标 , 而其 余 80%的并购都以失败告终 。
二、企业重组中的文化冲突
企业文化作为一种意识形态的东 西 , 具有较强的历史延续性和变迁的 迟缓性 。 因此 , 在企业重组过程中 , 不 可能像更新设备、转换产品那样容易 改变企业原有的文化观念 , 它们往往 会在很长一个时期内继续在原有群体 中发挥作用 , 与重组企业的文化发生 种种冲突和摩擦 。
这种文化冲突的存在企业的并购 重组带来多方负面的影响 。 一方面 , 文化的冲突会使被并购方在与并购方 合作时产生不信任感及对前途的不确 定性 , 这将导致其对个人事务的关注 程度大大提高 , 从而降低工作效率甚 至到竞争企业中去工作 。 另一方面 , 文化的冲突也会直接导致员工对企业 缺乏认同感和敬业精神 , 在与并购方 进行合作时 , 在帮助并购方解决问题、信息提供 , 及共同工作方面 , 员工的合 作程度也会大大降低 。 可见 , 并购双 方如何在最短的时间里建立一种文化 整合的模式 , 在很大程度上决定着并 购的成败 。
三、“ 文化警察 ” 的启示
“ 文化警察 ” 是思科公司在其并购 团队中特设的一个职务 。 贝恩管理咨 询公司的一项关于并购失败的调查研
究表明 :从全球范围内企业并购的失 败 案 例 分 析 , 80%左 右 直 接 或 间 接 地 导源于企业并购之后的整合 , 而只有 20%左右的失败案例出现在并购的前 期交易阶段 。 可见 , 企业并购交易的 结束 , 并不意味着并购的成功 , 相反表 明企业开始进入真正的并购关键期 。 思 科 的 并 购 战 略 主 要 考 虑 五 方 面 因 素 , 其中之一就是并购对象文化与思 科文化的兼容性 , 而且 , 在并购前就非 常重视并购后两家企业的文化兼容因 素 。 为此 , 在思科的并购团队中专门 设有思科 “ 文化警察 ” 一职 , 负责在并 购前评估并购对象的企业文化和思科 文化的兼容性 , 这位 “ 警察 ” 说 :无论目 标公司的技术和人才再好 , 如文化不 能兼容 , 我们会毫不犹豫地放弃 。 四、成功文化整合的探讨 所谓文化整合是指不同文化间在
承认、重视彼此间差异的基础上 , 相互 尊重、相互补充、相互协调 , 从而形成 一种你我合一的全新的组织文化 。 这 种 统 一 的 文 化 不 仅 具 有 较 强 的 稳 定 性 , 而且极具 “ 杂交 ” 优势 , 而这样的文 化 , 即是核心价值 。 企业只有树立了 正确的、适合发展的核心价值观 , 才能 进一步做大做强 。 企业并购 , 特别是 跨国的企业并购是一个 “ 战场 ” , 而不 是一个铺满了玫瑰的 “ 温床 ” 。 选择合 适的并购目标并签订了有利的并购协 议只是一切的开始 。 并购后企业战略 框架的制定、业务的整合、并购后整合 的管理 , 和对企业内外部的沟通都影 响了企业并购的成功与否 。 而企业文 化的整合则是在并购后整合过程中最 困难的任务 , 因为文化的整合涉及到 对人的行为、行为规则乃至价值观的 改变 。
企业在并购过程中必须宽容与耐
心 。 因为被并购企业一般处于业务亏 损状态 , 但这不一定代表企业文化出 了问题 , 所以首先应容忍对方 , 然后寻 根究源找到双方整合的切入点 。 另外 , 文化整合不能急功近利 , 两种管理模 式和制度的整合并不是一天两天的事 情 。 要实现企业文化的有效整合 , 必须 在并购前把握好以下几个环节 , 即 :开 展企业文化评估、选择适当的企业文 化整合方式、打造企业文化整合的优 秀团队、建立良好的企业文化整合机 制及建立顺畅的企业文化沟通渠道 。 此外 , 我们还必须清醒的看到 , 企业文 化整合是企业文化不断丰富发展的动 态过程 , 不可能一劳永逸 , 需要把企业 文化整合作为企业并购重组的重要工 作 , 不断创新实践 , 提高整合的水平和 实效 。
五、结论
在整个并购整合 的 庞 杂 体 系 中 , 最为关键的内容就是文化整合 。 并购 中的不同企业经过整合之后 , 如果形 成了被各企业员工普遍认可的新企业 文化 , 那么整个并购整合就容易推进 , 人员、管理、财务、销售、保障体制等方 面的整合就易于获得成功 。 然而 , 如果 参与并购的不同企业无法形成一个共 同认可和接受的企业文化 , 不同企业 的员工和管理者对于企业的发展、经 营、管理等存在诸多差异主张 , 则必然 导致整个企业并购的失败 。 因为 , 企业 文化是一种能够凝聚和激励员工积极 性、主动性和创造性的精神力量 , 是一 种构建和谐内部环境的粘合剂和思想 感情基础 。 在经济全球化下的今天 , 不 同文化背景下的企业重组过程中 , 它 的这种作用就显得更加重要而不能或 缺 。 因此 , 要避免 “ 兼而不并 ” 的现象 , 使企业的并购重组真正产生 “ 1+1〉 2” 的效应 (作者单位 :中国石油大学 (华 东
文 /张玲玲
企业兼并重组下的企业文化冲突与整合 企 业 文 化 295
