量化管理可提升执行力
究竟什么是执行力呢？著名绩效专家熊超群把它定义为：把计划变成行动，把行动变成结果。结果一定是预期的目标，如果没有达到，那就不叫执行力。一个企业目标的实现是一个乘法的关系。借助计算公式，我们就可以把执行力量化出来，从而更好让员工用“果因关系”思维的寻找完成任务的有效方法。
本期沙龙主讲嘉宾熊超群，从主动而富有启发性的案例和计算公式阐述开来，介绍了执行的量化技术。
3倍速的理论依据
从根源上来看，员工的执行力是要由企业发展速度带动的。通过对208家中外企业的调查研究，熊超群发现：包括很多的上市企业在内，一些行业中的龙头企业的发展速度往往是他们行业平均增长速度的3倍。也就是说，要想保持企业持续的竞争力，其发展速度不能太慢。企业的发展速度是由竞争格局和员工需求不断的提升两个因素决定的，如果企业没有向上发展，就会跌落下来，这是因为市场当中有一只无形的手，一个企业如果想保持行业领先地位，那么它的发展速度必须是行业平均水平的3倍以上。
熊超群举例说，曾经连续卫冕世界五百强之首的沃尔玛年增长速度刚好是前十家大型百货零销巨头的3倍。在1995年的时候，沃尔
玛是三天开一家店，而到了2005年的时候，是一天开三家店，其增长速度令人吃惊。原因在于，为了不让竞争对手挤掉市场份额，保持其龙头的地位。因此，每个企业的具体增长速度，不是简单地决定于自己或对手的增长速度，而是由行业的发展速度来决定。
然而，很多企业不清楚所在行业的平均增长速度，在这种情况下可以用GDP来作参考。朝阳行业的平均增长速度，夕阳行业则相反。熊超群假定，如果广东省的GDP增长速度是11%，龙头企业就必须要保持每年33%的速度增长，这样才能保住龙头老大的地位。 用乘法原理实现企业目标
熊超群表示，在企业的运作特性中，有一个木桶原理。这个木桶就代表企业竞争力的水平，木桶装水的多少，就代表企业竞争力的大小。组成木桶的各块板对应着企业各个不同的部门，例如企业有研发、设计、生产规划、物料控制、质量控制、物流仓储、终端销售、售后服务、品牌形象的维护等等环节。这些部门的工作能力高低不一，就如同组成木桶的板块长短不一。而木桶实际装水的多少，是由短板决定的，而不是长板。
在企业目标计算中，有这么一个公式：100%目标达成=100%的资本实力×100%的品牌的影响力×100%的产品特色×100%的营销能力ׄ„×100%的售后服务。从这个公式可以看出，企业的总体目标是由很多职能部门、关键岗位通过协作达成的，也就是说每一个管理岗位都必须对企业承担100%的责任。而只要每一个关键领域、关键职能、关键岗位的工作成果以及各个职能部门所提供的服务质量，都比行业标准高出10个百分点，十个部门的110%相乘，其结果就大致于等于300%。
也就是说，和行业标准进行比较的时候，只要每个关键职能部门都比行业平均水平高出10%，并不能要每个员工做出3倍的努力，企业整体增长的的速度就可以实现3倍速原理。
给员工安装执行力按钮
很多领导在布置任务的时候，希望员工做什么事情。只是希望其这样做，却忘记交代检查的方法。这时候，员工的执行可能会打折扣。IBM前总裁郭工纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条真理，稽核制度是确保执行力提升的的重要措施。我们的问题往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没有执行；有执行没检查，有检查没结果，有结果没奖惩。只有将工作任务“量化成数字，细化到岗位”，实现“项项工作有标准、人人肩上有责任”，执行力才能得到真正的提升，干工作也才能“领导在场和领导不在场一个样”，“没人检查和有人检查一个样”，“黑天和白天一个样，坏天气和好天气一个样”。熊超群认为；执行力不是做出来的，而是被检查出来的。
那么，检查的手段有哪些呢？熊超群很形象地把检查手段比喻为在员工身上安装按钮，让员工自动自发地按照领导的游戏规则去执行任务。
首先是余额控制量化技术，这个按钮可以让员工超额完成任务。余额控制量化工作价值可以表示为1-（实际究成-目标任务）/目标任务。例如，有一项工作需要完成60项任务，目标任务是先完成10件，也就是余额50件，而员工超额完成了5件，实际完成就是余额45件，用余额控制量化工作价值计算就是：1-（45-50）/50=110%，也就是执行力比预期值多出10%。
第二按钮是强制百分比民主评议。熊超群强调：“虽然这个方法很土，但是它的效果非常好。”让员工之间相评比，得出结果。通过民主评议，体现管理者要考核结果，但是注意管理过程的思维。同时，激发组织成员不敢落后，赶超先进的热情，让他们不断地激励自己，不断的向模范学习，改进自己的行为。
第三个按钮是量化频率。任务的执行有时是依靠一定频次才能完成的。物理学上有一个形象的比如，如果一列火车在一座桥上通过，这个时候恰巧有一个麻雀在枕木上连续跳动一万次的话，枕木脱落，钢轨变形，火车通过时大桥就会坍塌。如果管理者检查的力度不够，那么员工打折扣的可能性就越大，经过高频率的检查就可以有效改善这种情况。
