八
成本管理制度
成本管理是指对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等一系列管理工作的总称。为了最求利润最大化，成本最低化，必须将成本管理工作作为项目管理的核心内容，为项目决策提供有效的经营数据。
成本管理工作包括以下几个方面的内容：制定成本目标、定期做好成本核算、成本分析、成本控制及成本档案管理。
项目成本经理在项目经理的领导下，具体负责工程的成本管理工作。
（一）制定目标成本
（1）工程开工前期，项目成本经理在项目各部门的参与下组织预算人员采用正确方法，对工程项目的总成本水平进行分析预测，制定出项目的总目标成本和各阶段的成本目标。
1、根据施工图纸、施工定额、施工组织设计及施工方案，并结合市场价格计算出劳务费用、分包费用、材料费用、机械费、临时设施费、现场经费、工程水电费七大项的费用，并汇总形成工程总目标成本。总目标成本制定出来以后就作为考核日后成本控制的标准，最终工程实际成本必须控制在总目标成本范围以内。
2、依据施工进度，按照临时设施、主体结构、装修施工分阶段进行成本考核，评估临设费用、主体结构费用、周转材料、装修费用、机电专业的单方成本。同时对人工费、材料费、机械费、分包费、现场经费、临设费、水电费等主要支出项目加以分解。
3、为了降低工程实际消耗成本，由项目经理定期主持召开由项目承包集团人员参加的成本工作会议，由成本经理通报施工期的成本状况，共同探讨成本控制和节约的应对措施。
（二）项目经济计划
（1）专业分包计划：
1、通过对施工图和施工合同文本的学习、分析，确定本工程需进行工程分包和劳务分包的内容，起草招标文件，编制分包单位选择意向书。
2、根据各分项工程工程量、工程进度计划和施工流水安排，套用劳动定额计算出各分包单位应具备的进场施工总人数及各主要工种人数。根据施工预算及公司规定，结合市场行情计算出相应经济指标。
（2）材料计划包括施工总备料计划和月份材料需用计划。
1、在工程开工后一个月内，项目技术负责人组织各专业工程师依据施工图纸和《施工组织设计》编制本工程的总备料计划，与预算室核对后，报请项目经理审核签认后，预算室、材料室、技术室及项目经理给留存一份。
2、项目材料室根据总备料计划，在充分的市场调研基础上，编制供货单位选择意向书，同时起草招标文件。
3、专业技术人员负责编制月份材料需用计划。
4、材料进场前，必须由专业技术人员提取材料计划，并注明使用部位（分临设、主体结构、装修、水用料、电用料）经预算室审核后，报请项目经理签字后，材料室方能进料。严禁施工队伍直接向材料室申报进场材料。 （3）项目技术负责人根据主要施工方案的确定，会同预算室共同编制机械设备、临时设施、周转材料需用计划。
（4）成本计划的制订是成本工作有效开展的基础，为监督控制提供了依据。成本计划由成本经理组织编制。
1、预算人员根据施工图计算出各分项工程的工程量。
2、收集劳务市场和建材市场的基本价格信息。
3、汇总各分项工程实体消耗成本，制定出单位工程的成本计划。 （5）降低成本措施及降低成本计划：
1、工程项目降低成本措施在预算成本的基础上，以技术组织措施为依据进行编制。
2、项目经理组织各业务科室人员对施工图预算、分包计划、材料计划、施工组织设计进行认真的分析，在此基础上制定出施工中的降低成本计划和实施措施。在降低成本计划中应明确所应达到的经济效益目标。
3、降低成本措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械台班费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金等各项内容。编制降低成本措施应把握以下几点：
A、在施工中合理安排工序，优化施工组织，推广应用先进技术和新型材料。 B、在主要材料的采购工作中要认真选择分供方，进行充分的市场调研，在满足质量的前提下，施行招投标，做到“货比五家”，选择价廉物美的材料。
C、施工过程中要严格工艺标准，确保工程质量，杜绝返工浪费。
D、加强施工现场管理和成品保护工作，避免材料和半成品在施工中的损失和浪费。
E、合理安排部分临设材料与周转材料投资方式，是租赁还是购臵或是从其他项目调拨。
（6）资金使用计划：
合理地筹集和运用资金，有利于提高项目的盈利能力。在工程开工初期，项目财务室应制定材料费用、人工费、分包费用以及其它费用的支付原则，根据施工总进度安排编制项目费用支出计划，报项目经理审批。
（三）成本核算制度
（1）项目成本核算是指以工程项目为对象，对施工生产过程中的各项耗费进行审核、汇集和计算。通过如实反映实际生产耗费，控制各项生产性支出。
（2）成本核算应坚持权责发生制的原则，对各种成本支出按照实际受益时间进行待摊和预提。凡是当月已经使用而尚未支付的费用，应作为预提费用计入当月成本；凡是当月已支出，应由本月和以后一段时间内共同负担的费用，应作为待摊费用，分期摊入成本。
（3）加强基础工作，保证成本计算资料的质量是做好成本核算工作的基础。
1、加强内业管理、健全原始成本支出台帐。
项目必须健全的台帐有以下几类：①完成工程量逐月登记台帐；②分包单位结算台帐；③月份材料消耗汇总表台帐；④月份周转料租赁台帐；⑤大型机械月份使用台帐；⑥月份工程实际成本汇总核算台帐。月份材料消耗汇总表台帐根据公司物资部制定的“物资报表分类目录”，从黑色金属、有色金属、化工类、建材类、木材类、金属制品类、其他类等科目进行统计汇总。
2、成本核算工作中人工费、材料费和机械使用费、现场经费的支出情况需要材料室主任、机械管理员、财务主任提供。做好成本核算工作需要各相关岗位人员的密切配合。项目应明确规定，月份成本核算时，各责任人员提供相关台帐的时间和编制台帐的要求，材料室提供月报时间为每月25日前，预算室提供人工费、分包费用、机械费、临设人工费、工程水电费费用实际消耗表时间为每月的30日前，财务室提供现场经费数据为下月3日前，预算室提供核算报表时间为下月5日前，并由成本经理负责向项目经理解释。
（四）成本分析与考核制度
（1）工程项目成本分析是指通过把本期实际成本与计划成本相比较，发现成本超支的重点因素，以便制定措施，予以整改，同时检查各业务科室的成本降低指标的完成情况，为实施奖惩措施提供依据。
（2）为了便于成本分析，要求成本计划与成本核算应采取一致的会计科目。 在进行成本比较时，应从施工成本构成的各个环节求出实际成本偏离计划成本的差异。成本分析应坚持关键因素重点控制的原则。对差异比较大，超过规定限制的现象，及时进行调查分析，找出原因拿出整改措施和处理意见。
（3）成本分析执行月度分析、季度分析和年度分析相结合的方式。成本分析工作应由项目经理主持，各业务科室主管协调配合，分担有关分项的分析工作，做到成本分析与业务专题分析相结合。成本分析完成后，应提出书面分析报告。
（4）工程项目成本考核是指通过检查成本目标和成本降低指标的完成情况，检验项目经理部的经济效益，以及各业务科室、各岗位人员的工作绩效。
（5）成本核算应贯彻于整个施工生产过程中，可以考核某一阶段或某一期间的成本，也可以考核某个成本分项的支出状况。在项目完工后，则要考核整个工程项目的总成本、总费用。
（6）工程项目成本考核的内容：
1、考核降低成本目标的完成情况：检查成本的降低额、降低率是否达到预定目标，完成或超额的幅度怎样。同时，还应检查辅助考核指标，如三材节约率、人工费节约率、能源节约率等指标的完成情况。
2、考核核算工作是否符合财务会计制度的规定。
3、与其他专业考核相结合：项目成本考核是个综合性很强的工作，成本考核要和其它专业考核相结合，从而考察项目的技术、经济总成效。主要结合质量考核、生产计划考核、技术方案与节约措施实施情况考核、安全考核、材料与能源节约考核、机械利用率考核等，明确业务核算方面的经济盈亏，为全面进行项目成本分析打好基础。
（7）工程项目成本考核工作由项目经理主持，项目技术负责人和成本经理具体负责。成本考核完成后，成本经理拿出书面考核结论，报项目经理，做为落实奖惩措施的主要依据。
（五）成本控制制度
（1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在总目标成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
（2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 （3）采取技术措施控制项目成本的工作由项目总工会同工程经理主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，合理安排施工流水，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 （4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责。
1、抓好目标成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在目标成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目各科室联签后，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
（5）材料费成本支出控制：
1、材料室主任负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作，坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。材料采购价应是公司同类材料采购单价的最低值，否则物资采购合同不予通过。
3、严格执行限额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。
4、应合理安排周转材料的进场和退场时间，周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作，做好库存材料的登记在册工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。尽量做到材料的零库存，多余材料应考虑及时退还厂家或外调其他项目，以冲减成本。
6、部分材料结算能量化的则由预算室办理结算，如混凝土、外墙保温板等；部分材料能分包的则分包，如隔墙板、通风道、防水等工程。
（6）工费成本支出控制：
1、工费采用辅料加中小型工机具的平米包干形式：项目部采取严格的招投标方式，预算室编制出标底后，采用工程量清单的形式由各施工单位进行报价，选取各施工单位分项工程报价的最低值组成最终的平米包干价。项目部只提供主要材料和塔吊、地泵、室外电梯，其它材料和机械均由施工队提供。本工程原则上不产生杂工费用，各施工队伍应义务承担一部分杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的合同范围内的零星用工，由工程经理当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、工程数量、派工人数、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交给预核算室进行审核后，经项目经理签字后方能生效，否则不予认可。
3、每月工费结算时，由施工队填写工费结算联签单，经由质检人员、项目技术负责人、工程经理、材料室主任，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
（7）机械费成本支出控制：
1、对塔吊、室外电梯、地泵（电泵或柴油泵）等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理人员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。
2、机械员应每日做好机械的运行状况记录，每月30日前提供给预算室，作为结算的依据。
3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。
（六）各种费用控制程序
（1）租赁机械：
1、由工程室机械管理员和预算室负责大型机械租赁合同的签订和公司评审工作；
2、由机械管理员负责租赁机械的进场、退场或转场及场内管理，机械运行状况记录；
3、由机械管理员办理结算手续，结算经成本经理审核和项目经理审批后到预算室、财务室备案；
4、由预算室统一办理借款手续。 （2）项目自有机械：
1、由机械管理员建立台帐并报预算室和财务室备案；
2、由材料室统一保管，根据工程需要由机械管理员签字后统一由材料室发放使用；
3、使用完毕后由机械管理员检查、维修、清查数量并签字后由材料室统一回收入库。
（3）机械零配件：
1、由栋号长编制零配件使用申请，经工程经理审批后，由机械管理员编制费用计划；
2、费用计划经项目经理审核后，由机械管理员和材料室选定供应商并签订供销合同；
3、合同签订后，由材料室根据工程需要进行采购；
4、机械零配件进场后统一由材料室入库保管，根据工程需要由机械管理员签字后统一由材料室发放使用，材料室作好发放记录；
5、零配件经点验后由机械管理员办理结算手续，结算经成本经理审核和项目经理审批后到预算室、财务室备案；
6、由材料室统一办理借款手续。 （4）生产工具：
1、由工程经理编制使用计划，经项目总工审核和项目经理审批后，由材料室负责采购、保管、发放使用和回收；
2、由材料室负责结算，经项目经理审批后报预算室和财务室备案；
3、由材料室统一办理借款手续。 （5）机械维修：
机械维修应在各分包队伍中明确，由分包队伍负责机械的日常维修与保养，费用由分包队伍承担。
（6）渣土清运：
1、材料室对渣土中和可利用回收品进行回收；
2、工程室编制清运台班计划，经成本经理审核和项目经理审批后交材料室；
3、材料室负责落实清运车辆和台班结算，台班结算经项目经理审核后报预算室、财务室备案；
4、所有渣土外运须经项目值班人员、保安人员、工程经理共同签字后方能生效；渣土装车时保安人员必须在场进行监督，以防现场材料流失。
5、由材料室统一办理借款手续。 （7）材料费用现场控制
1、材料进场时不能入库的（如钢筋、竹胶合板、木胶合板、钢管、碗扣件）必须由收料员、保安人员、项目值班人员、施工队人员共同对材料数量、材料质量确认签字后方为接收，同时该材料也正式交予施工队保管使用，缺一方签字该材料进场小票财务应不予认可。
2、材料进场时能入库的必须由收料员、保安人员、项目值班人员、保管员共同签字后，材料进场小票方为有效，否则财务不予认可，由材料室统一发放使用。
3、现场材料必须要求施工人员码放整齐，现场材料严禁大材小用，长料短用，乱锯乱割现象的发生。
（8）分包费用控制
1、分包工程依据招投标程序确定施工单位和分包单价。
2、分包工程依据施工图纸进行结算。 （9）现场经费控制
1、招待费用控制依据公司业务招待费用有关规定：
（1）年产值在5000万元（含）以下的，开支比率为1‰； （2）年产值在5000万元以上，开支比率为0.5‰。
2、通讯费用：严禁用办公电话聊天，严禁拨打声讯电话，各部门的办公电话实行包干使用，下班后除留一部值班电话外，其它办公电话必须摘掉锁闭，出现声讯电话费用或电话费用超支部分则由该责任部门承担。
3、办公用品和办公纸张：办公用品和办公纸张由资料员负责统一管理，办公用品由各部门定期申请，报项目经理审批后统一购买后由资料员发放；办公纸张使用应做到节约，办公纸张分类使用，分为新纸和可再利用纸张，文件粗稿或文件副本可用再利用纸张打印或复印。
4、差旅交通费：差旅交通费报销制度必须做到先请示，同时填写出租车使用申请表，由项目经理签字后，财务方能报销。
5、班车使用：班车使用尽量做到统一使用的原则，有事出车必须填写出车申请表，做到“集中出车，先急先出车”的原则。班车统一由项目书记或工程经理负责管理。
现场经费的控制由财务人员负责向项目经理解释。
（七）材料成本核算制度
（1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、生产工具费和劳保费三项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。
（2）材料成本核算包括材料价差和材料量差两方面。
（八）成本档案管理制度
（1）成本档案包括各种原始凭证、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料。做好成本档案管理工作需要各业务科室的配合。
（2）项目成本经理负责成本档案管理工作，项目经理定期对项目成本档案工作进行检查。
（九）合同管理制度
项目合同管理是指对项目管理所涉及或发生的各类经济合同协议等法律文件，从谈判、签约、履约、过程控制到结算等一系列环节进行全过程管理。
工程项目合同管理包括对以下合同的管理：建设工程总承包合同、协议及相应的经济法律文件；工程分包合同；劳务合同；物资购销合同；构配件加工合同；机械与周转设备材料租赁合同等具有法律效力的合同文件。
（十）合同管理
（1）成本经理在项目经理的领导下，全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由成本经理统一保管，具体执行人员可执有副本或复印件。
（2）项目经理组织责任人员对重要的合同文本进行学习，提高员工的合同意识。
（3）各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。
（4）各业务科室主管向成本经理提供分包单位和供应商的合同履行情况及相关证据。成本经理在进行工费、材料费、机械费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据。
（十一）建设工程总承包合同的管理
（1）项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员都清楚地认识到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求。
(2)做好合同变更的管理工作。在施工工程中由于各种外界条件的影响，经常会出现设计变更和工程洽商，需要对工程进度及合同的其它条款进行变更。项目成本经理应及时同业主洽商，做好合同变更记录，明确因变更而产生的经济责任，并妥善保存相关资料，作为索赔、变更或终止合同的依据。
做好甲已双方重要的会议纪要，并签字确认。
（十二）工程分包合同及外包劳务合同的管理
（1）工程分包合同和外包劳务合同总称为分包合同。分包合同由项目成本经理和分包单位协商拟定，经项目经理审核同意后，双方正式签订。
（2）项目选择分包单位应遵循公司《程序文件》的相关规定，在选择时需进行招标工作。分包商的选择，合同的签订执行《北京中铁建筑工程公司合同管理办法实施细则合同评审办法》及《项目部合同评审及管理细则》。
（3）分包合同的主要内容应包括以下几个方面：
1、明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其它双方认为应明确的事项。
2、总包单位的主要职责：
A、组织审查分包单位编制的施工组织设计（或施工方案），安排施工计划和综合进度计划，组织分包单位配合总包进行施工。
B、向分包单位提供有关施工图纸和技术资料；审核并签认分包单位编制的施工方案及施工图预算；对分包工程的进度、工程质量进行检查监督。 C、为分包单位创造条件：做好分包单位需用的施工现场的场地平整；清除地上地下障碍物、接通分包单位施工用的水源、电源；修通道路；铺设塔吊路基；提供材料设备堆放场地；疏通现场积水；安装夜间施工照明等。
D、负责办理拨款签证和竣工验收手续。
3、分包单位的主要职责：
A、参加总包组织的编制施工组织设计（或施工方案）和综合进度计划的工作，编制分包工程施工组织设计（或施工方案）和施工图预算，送总包单位审核签认。
B、按施工方案和施工进度计划组织施工。
C、严格做好施工记录。工程竣工后，及时将有关技术资料按规定归还给有关方面。
D、配合总包向建设单位办理竣工验收及移交手续。
4、任务范围及施工责任划分。
5、施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分。
6、预结算及工程款拨付办法：
A、施工图预算编完后，送交总包单位审核。审定后的工程预算造价，作为总分包单位签订合同的工程造价。
B、工程款拨付的规定。
C、工程竣工并经总包（或建设单位）验收后，双方及时办理竣工结算。具体要求可在总分包合同中规定。
7、设计变更及经济责任：
A、凡是由于建设单位的责任造成的设计变更，影响分包工程甚至总包工程正常施工或导致工程停工时，应由建设单位负责赔偿其全部损失，影响工期的，工期应相应顺延。
8、工程质量及竣工验收：
A、工程质量检验标准：以施工图及说明书、国家颁发的施工及验收规范和质量检验评定标准为依据，如两者或三者之间的要求有矛盾时，以施工图设计要求为准。
B、隐蔽工程验收：分包单位应于验收前48小时以书面形式通知总包单位（安装工程还需由总包单位通知建设单位）到现场检查，经检查合格后，共同办理隐蔽工程验收手续。
C、设备安装工程中，凡需由总包单位在施工中预留的各种孔、洞、沟、槽或预埋铁件等，如果在土建施工图纸上有注明者，由总包单位负责预留埋设。分包单位如需在已做完的土建工程上打眼凿洞时，一律必须通过总包单位同意，并负责保证土建工程的结构和装修质量。若有损坏，必须承担全部责任。总、分包在施工中应互相注意保护成品，如施工中损坏成品时，所需一切修理费用由责任一方承担。
D、竣工验收：分包单位应在工程竣工前10天向总包单位提出书面的“竣工验收通知”（安装工程还需由总包单位通知建设单位），总包单位应按期组织验收。验收合格后，两方或三方应及时办好“工程竣工验收证明书”。在竣工验收时，如发现工程质量有不符合验收标准者，属于分包责任造成的，分包应在商定的期限内负责修完，待符合验收标准后，再进行办理验收手续。验收完后，交给总包负责保管。
9、总包在施工现场应给分包提供食宿和生产设施的方便。
10、奖励与罚款应明确规定总包分包在工期和质量方面各自承担的责任，并规定针对责任所进行奖惩的具体数额。
11、仲裁：总分包合同在签订和执行过程中发生争议时，双方应协商解决，协商无效时，可报北京仲裁委员会进行仲裁。
（十三）预算室与项目各科室之间的配合
为了将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，项目各科室在项目经理的统一指挥下，之间应协调配合，及时交流沟通，发扬“团队”精神。
预算室为各科室工作的开展提供配合，同时预算室的工作的开展也需要其他各科室的配合，关系如下：
（1）与技术室之间的关系：
a．为技术室的施工方案提供经济数据，同技术室共同做好施工方案的优化工作。
b。对技术室的材料使用计划进行审核，同技术室一道控制材料的使用量。 c。同技术室一道做好工程变更洽商的签证工作，根据变更洽商及时做好经济费用的签认工作。
d。负责向技术室、工程室做好劳务合同、分包合同的解释工作。 （2）与材料室之间的关系：
a．同技术室、材料室一道做好材料的招投标工作。 b。做好各项材料的成本分析工作，把好物资采购合同的签定和评审工作关。 c。材料室应及时将进场材料入帐，并及时向预算室提供材料使用的各项费用，将每月的材料消耗表报预算室留存一份。
d。同材料室、财务室一道做好成本核算工作。 （3）与财务室之间的关系：
a．及时将劳务结算单、分包结算单留存一份给财务，及时入帐。 b。负责向财务解释各项合同，并为财务留存一份。
c。同财务室一道做好每月的成本核对工作，保证预算成本与财务成本的同步。
d。同财务一道做好工程款的回收工作。 （4）与工程室之间的关系：
a．同技术室、工程室一道做好劳务、分包队伍的招投标工作。 b。同工程室一道做好劳务合同、分包合同的签定工作。 c。同工程室一道做好已完工程量的确定工作。
d。工程室应做好现场签证工作，为预算室做好同甲方的索赔提供有利的证据。
