近年来，山东枣矿集团付煤公司立足实际，扎实推进矿务公开民主管理，制度逐步健全，规范化水平不断提升。该公司所有基层区队、非煤厂网点等单位推行矿务公开民主管理达到了100%全面覆盖，取得了显著效果。
创新机制。为保证矿务公开民主管理工作的落实，该公司针对矿务公开民主管理工作推行时间长易出现“疲劳期现象”，他们先后完善《付煤公司基层单位矿务公开实施细则》等10多项文件标准，把矿务公开民主管理工作列入了矿党政的重要考核目标，做到了矿务公开民主管理工作“时时有人抓、事事得落实、人人求提高”。
注重载体。在推行矿务公开民主管理工作中，牢牢抓住职代会建设这一矿务公开的主要载体，通过“三项活动”：职代会资料展评、职工代表评议职代会和职代会制度建设观摩交流会，让同行看、让职工评、让与会者学，全面推动职代会制度建设；通过“三项制度”：职工代表竞争上岗制度、持证上岗制度、培训制度，以提高职工代表的素质，确实发挥职代会的作用。在矿务公开内容方面，突出抓了四个方面，即重点问题、热点问题、难点问题和敏感点问题，特别是职工收入分配、福利待遇等方面，坚持让职工和职工代表知情参与，对干部评议，公司实行《星级管理干部考核制度》，职工代表对干部的评议直接与干部奖惩、工资升降、职务提拔与罢免挂钩，收到了良好效果。
彰显实效。公司工会也把矿务公开工作作为“六好区队（班组）”及和谐单位考核评先的重要条件之一。“通过矿务公开民主管理，用最适合的方式公开职工最想知道的事情”，该公司党委书记顾金滕深有体会，“我们对采掘、辅助及地面非煤厂点根据实际情况，不坚持一个标准，不套用一个模式，不要求一样的内容，我们通过强化抓工会组建、职代会建设、抓劳动关系和谐企业创建，促进矿务公开民主管理制度的建设，收到了良好效果
“煤矿工作七个字，安全生产别出事”，当过矿长、曾在一线工作了18年的河南平顶山煤业集团教委副主任李国军，一语道出了煤矿职工教育培训的核心内容，那就是安全技术培训。
平煤集团拥有生产矿井31对，职工17.1万人。作为新中国自行勘探开发的首个特大型煤炭基地，集团近年来把职工教育培训工作摆在了企业发展的重要位置，将建设高素质职工队伍与建设安全型矿井紧密结合起来，为煤矿生产筑起了一道牢固的安全屏障。
有“安全人”才有安全岗
被誉为“中原第一矿”的平煤一矿，矿井最深处达800多米，最远的采煤工作面超过20公里。点多、线长、面广，复杂的地质条件对开采安全提出了严峻考验。一矿党委副书记杜玉民说，矿上近年来投入资金300多万元，把一矿职教中心建成河南省首家基层“国家三级煤矿安全资格培训基地”，承担起全矿安全培训的重任。
综采队转载机司机孙道和皮带队运输机司机刘孝峰，都是入矿工作四五年的年轻人，他们至今已在职教中心受训过3次。“每两年复训一次，每次一个多月，学习安全法律法规，新设备、新工艺的操作要领，还有‘手指口述’、‘岗位描述’等强化培训内容。如果换岗的话，还必须重新接受培训”。他们感觉这样的安全教育必不可少，有了“安全人”才会有安全岗。
不仅是一矿，平煤集团在各煤矿共建有36个职工学校或职教中心，为工人提供了良好的培训条件。学生宿舍配有电视、空调，篮球、排球等运动场地一应俱全；采掘、通风安全、矿井提升等实验实训室，全部按国家标准装备实物、模型和图表，来自煤矿安全生产一线的专职教师、煤炭系统的能工巧匠和技术能手，把一堂堂兼具理论水平与实践经验的安全培训课带给了广大学员。
除了在基地集中学习以外，平煤集团还推广了“卡片学习法”，“每日一题、每周一课、每月一考”等灵活多样的学习方法，并把学习情况纳入日常考核，和工资收入挂钩。“知识卡片定期更新，职工在生产之余随时记诵，矿上领导随机抽查。”集团宣工科科长王长根说，抽查合格的每次奖励50元，一个月下来，学习好坏工资能差几百元。
煤矿工人成为“技术大拿”
说起平煤八矿的“周先锋工作站”，它在煤炭行业可谓大名鼎鼎。
2005年8月，八矿副井一台提升机发生故障，制动时震动很大，可能会对设备造成损坏。这样的大型提升机要几千万元一台，一旦损坏损失巨大。怎么办？周先锋带领工作站主要成员和厂家的技术人员组成了攻关小组，夜以继日探讨对策。通过反复论证，他们发现是厂家的计算机程序有缺陷，经过修改完善和反复上机调试，终于取得了满意效果。厂家工作人员高兴地说：“这个缺陷我们一直没发现，这次算是找到了根源！”
类似的紧急救险对于工作站来说是家常便饭。兄弟单位的绞车出现了疑难故障，工作站成员到现场及时解决，恢复了正常生产；井下的电机车在运行过程中经常烧保险丝，每月仅此一项就花费几千元，工作站出马，彻底解决了这个烦人的“小毛病”„„一次次成功的技术攻关战，背后是工作站年轻人勤学苦练的付出和汗水。在周先锋以身作则的示范效应下，他们每周交流学习、钻研技术难题，既当教师，又当学生，在短短时间内技术水平突飞猛进，原本只有初中、高中学历的普通工人纷纷成长为技术骨干。
“煤矿生产经常遇到疑难问题，提升机、压风机、通风机、水泵这‘四大件’哪个都不能出事，即便停10分钟也是人命关天的重大事故。以前矿上虽然也搞技能比武，但仍然感觉缺乏拔尖技术人才，自从成立了工作站，才算解决了这个人才瓶颈问题。”八矿党委书记戴学增说。
八矿的“周先锋工作站”、六矿的“韦汝勤工作站”，平煤集团充分发挥周先锋这样从工人中走出的技术骨干的模范辐射作用，变“输血”为“造血”，提高工人的技术素质。如今，平煤集团每年大规模组织初级工、中级工、高级工、技师和高级技师5个层次的培训，年培训、考核、鉴定1.5万人次，彻底改变了煤矿工人“傻大黑粗”的传统形象。
课堂“搬”到煤矿一线
作为一家特大型国有企业，平煤集团每年的人才需求量达数千人。他们大都来自平煤集团主办的一所高职院校---平顶山工业职业技术学院。“我们队上一半工人是学院的中职毕业生，这些科班出身的学生比从农村招来的初中毕业生强，接受新知识快，基本都从事电器检修、机电等技术工种。”平煤四矿综采二队一位负责人说。
“矿上培养一名采煤车司机要4到5年，而学院的中职毕业生工作后很快就能上手。”学院副院长李江明说，关键就在于学院与企业紧密合作，实行“2+1”办学模式：煤矿主体专业的学生前两年在校学习，第三年直接到煤矿顶岗实习，毕业以后就留在实习岗位工作，顺利完成从在校学生到在岗职工的角色变化。不仅是把课堂“搬”到了煤矿一线，学院还要求学生与指导师傅签订“师徒合同”，师傅保证要教会，学生保证要学会，师徒同心协力，自然能把技术扎扎实实学到手。
有企业作为强大的后盾，学院在师资队伍建设和硬件配备方面具备了得天独厚的优势。平煤集团领导曾表示：“平煤260亿元的固定资产就是学院的资产，平煤1700多名高级职称人员都可以到学院讲课。今后平煤上新设备、新仪器，必须同时调拨给学院一套。”
四矿矿长、矿井瓦斯防治技术专家张建国，就是职业学院的一名特聘教授。“作为特聘教授，我既能把多年的工作实践经验传授给学生，又能促使自己不断钻研新知识，可以说是一举两得。”他认为，校企一体、联合办学缓解了矿山建设对于人才的需求。
事实的确如此。每年学院中职部分招收的2400余名学生全部由平煤集团订单接收，大专部分煤矿主体专业的1200多名毕业生也优先供给集团选用。河南平禹煤电公司还与学院矿井建设、矿山测量等5个专业的180名学生签订了“订单培养协议”，承诺替这些学生支付3年学费260多万元，按时足量接纳合格毕业生就业
该矿把干部跟班上岗提升为严密闭环的精细走动管理，变一般走动式为量化考核式，变随意走动式为定向考核式，变隐患日常化处理为隐患分级处理。通过走动式管理的点线面分级认定、走动时段与走动区域的时空闭合、责任落实考核及互动反馈，实现了走动式管理的环形闭合。特别是在安全隐患处理上，他们采取闭合循环信息管理，当管理人员将当班检查的安全隐患填卡输入处理程序后，计算机控制系统将按照程序进行处理，对安全隐患信息进行ABCD四级分级管理筛选。经过录入计算机汇总后，各类隐患信息分级处理自动生成，并按照处理结果，以手机短信的形式及时发送到相关专业部门主要负责人手机上，提醒负责人进行落实整改。如果在规定时间内不处理、不闭合，计算机将会使隐患自动升级，发送到上一级主管部门负责人进行督办，对履职不到位人员进行连带处罚。 这一管理办法的推行，使干部走动式管理模式更具科学性，使这一管理形式更加好用、管用、实用，有效地提升了矿井安全管理水平，促进了矿井安全生产形势的稳定发展。
一是构筑以文化建设为龙头的管理机制。进一步完善规章制度，引导和约束职工行为，使各项工作按章运作、有序进行。实施环境综合治理，提高职工生活质量，全面提升企业形象。
二是构筑以人为本的安全保障机制。开展争当“三无”个人、班组、区队竞赛活动，不断提高职工操作技能。
三是构筑以提高执行力为核心的制度落实机制。实行管理人员走动式管理，层层健全责任体系，明确岗位职责，严格考核奖惩。
四是构筑以提高职工素质为目的的人才激励机制。健全人才投入、创业、评价、激励等机制，加大引进和培养力度，推进复合型管理人才、专业技术人才和高技能人才三支队伍建设。
五是构筑以建设和谐矿区为重点的稳定工作机制。加强信访稳定工作，积极预防和化解各类矛盾纠纷及群体性事件。做好弱势群体的帮扶工作，健全完善困难职工长效救助机制，为职工排忧解难。
开滦集团被誉为“劳模摇篮”，自建国以来已涌现出7944名劳动模范，在开滦425册功劳簿上记录了各级劳模事迹112928件。开滦的“企业文化”就是“劳模文化”。开滦集团新任董事长、党委书记张文学说：“开滦的„劳模文化‟是最具特色的„企业文化‟，是一种„领军文化‟，开滦的劳模精神就是„特别能战斗‟的精神，这就是开滦的„魂‟，有了这个„魂‟，什么时期的什么困难都能踩在脚下。”
开滦矿工曾被毛泽东同志称赞为“特别能战斗”的队伍，建国以来的各个时期，开滦职工都为祖国的建设做出过巨大贡献，都涌现出了具有时代特色的劳动模范。上世纪50年代的李长振、上世纪70年代的吴旭芝、侯占友，改革开放以来的侯振清、赵国峰……这些劳模既是岗位能手、“技术大拿”，又是人格表率。
几十年来，开滦十分重视对劳模的培养、造就，并制定了科学管理劳模的政策和规定，激励劳模不断创新。开滦老一辈劳模都是“老黄牛”式的实干家，而新一代劳模则继承了顽强拼搏、吃苦耐劳的传统，又具有学习创新、竞争拼搏的时代精神，实现了从体力型工人向知识型、技术型工人的转变。在开滦，一个劳模就是一面旗帜，一个标杆，一个火车头，影响和带动了一代又一代开滦人。
开滦劳模既出物质成果又出精神成果，全国劳模侯占友在工作岗位上“地球转一圈，我转一圈半；地球转两圈，我上三个班”，被誉为“矿山铁人”；全国劳模赵国峰井下22年，“早下井一个小时，晚升井一个小时”，奉献了一座32万吨的煤山，后来又“瞄准市场出需要的煤”，被誉为“新时期矿工的楷模”；抗震英雄李玉林，1976年“7·28”唐山大地震时，飞车进京报灾情，受到国家6位副总理的接见，他的3条建议被党中央采纳，为唐山抗震救灾恢复家园做出了重大贡献。
开滦人就是靠这种精神战胜了各种困难，特别是改革开放以来，开滦人战胜了“低价位运转”的困难时期，成为全国煤炭企业扭亏为盈的典型，而后又顺利实现国有矿山向公司制运转的重大转变，驶入发展的快车道。
目前，开滦的“劳模文化”正在注入新的内涵。张文学说：“我将把峰峰的企业文化和开滦的劳模文化实现对接融合，让„特别能战斗‟的精神发扬广大，使开滦百年基业长青。”
盘江煤电新井公司坚持用企业文化建设来引导职工思想，培育企业理念。这些文化建设包括：企业精神、人本文化、安全文化、质量文化、环境文化、娱乐文化等内容，并通过“文化大道”的建设完成了基本理念的打造。
“财富可以创造、生命不能重来”、“在岗一分钟，安全六十秒”等安全理念都得到广大职工的认同，并逐步转化为职工“我要安全”的实际行动。作为企业文化建设的延伸，该公司的很多企业文化理念被制作成灯箱，悬挂到井下主要巷道，拓展了进一步加强企业文化建设的空间。
该公司党委还着重理念的引导，“有令必行”，是加强执行力建设的四字真诀；“严、细、实”，是加强职工行为建设的三项内容；《职工行为规范》的出台，明确了职工可为和不可为；“不为问题的存在找理由，要为解决问题想办法”，是人人要遵守的核心理念。
靠制度管人，用制度管事，是新井公司党委领导从始至终一直认准的理儿。
该公司党委组织制定和完善包括《党委会议事规则》、《思想政治工作暂行规定》、《标准化建设活动实施方案》、《领导干部党风廉政建设责任制》等十一项制度，涵盖了企业党组织的工作纪律、工作职责的《新井公司党委制度建设资料汇编》最终定稿并印制成册，使该公司的党建和思想政治工作有章可循。
在干部职工思想政治教育方面，该公司党委针对管理基础薄弱、矿井瓦斯赋存情况特殊、发展速度加快、职工队伍素质不适应企业发展需要的实际情况，利用一切可利用的机会，引导职工树立政治、大局、安全、责任、服务、团结、发展、学习、创新、标准等“十种意识”，通过不懈的努力，如今这“十种意识”已在绝大多数干部职工中深深地扎下了根。
每年一次的职代会、每季一次的党建和思想政治工作会议、每月一到两次的“三校”学习班、每月一次的计划会、每周一次的安全和“一通三防”专题会，党委领导都要讲形势、讲任务、讲安全、讲管理，有针对性地对干部职工进行思想引导。
每年为职工办几件实实在在的事情，这是近几年该公司党委工作安排中都少不了的内容。
２００７年，公司在以下五件实事上下了功夫：一是完成金一片区的地面改造工程，让这一片区达到有围墙与村子隔离、地面硬化美化，职工用上新的澡堂和食堂，彻底结束了该片区一直工作和生活在临时工棚的历史；二是投入近１０万元资金对金二采区进行绿化美化，达到“窗口采区”的标准；三是接通两个采区的闭路电视、网线、广播，丰富了职工的业余文化生活；四是在中心区建成老年活动室，让离退休职工有自己的活动场所；五是进一步整治机关、选煤厂片区环境卫生，实现统一规划、绿化美化，使这一片区环境状况取得突破性进展。
这一件件群众看得见、感受得到的实事、好事，让职工体会到了先进性教育活动带来的变化。党员受到了教育、职工得到了实惠。提高了党员、党组织在群众中的威信，使新井公司的先教活动达到了“真正成为群众满意工程”的要求。
２００７年下半年，“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好班子”建设；“支部班子好、党员队伍好、制度建设好、工作业绩好、群众反映好”的“五好党支部”建设；“思想政治领先、业务技能领先、工作业绩领先、遵纪守法领先、创新意识领先、践行宗旨领先”的“六先”党员建设的“四五六”创建活动全面展开，又一次体现出党建和职工思想政治工作的针对性。
２００８年２月份，干部走在前、党员走在先，上下团结一心，新井人曾连续几天几夜奋战在海拔两千多米而又冰天雪地的高山上，战胜了五十年不遇的凝冻灾害，保证了矿井的安全生产，充分体现出煤矿职工特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的精神。
经过不懈的努力，企业管理、党委各项工作逐步迈向科学化、制度化、规范化的轨道，企业的凝聚力和向心力逐步得到增强，生产规模逐步扩大，职工队伍始终保持稳定。
河北金牛能源集团（以下简称金能集团）成立于2005年12月18日，现有职工5万人，企业总资产170亿元，煤炭储量75亿吨，生产规模2000万吨以上/年，销售收入100亿元以上/年。地域横跨晋冀，纵贯冀蒙，下辖河北金牛能源股份公司、邢台矿业集团公司、邯郸矿业集团公司、井陉矿务局、张家口矿业公司、金能机械装备公司等子公司，拥有河北邢台、邯郸、井陉、张家口和山西晋中五个矿区共21座生产矿井，并正在鄂尔多斯规划大型煤炭工业基地，在内蒙古磴口等地筹建大型电厂、煤化工基地。金能集团业已形成了以煤为主、煤炭、电力、化工、机械制造四元产业结构，经营范围涉及煤炭、建材、化工、发电、机械制造、建筑安装等。综合实力位居河北省国有企业第3位，全国煤炭企业前16位，中国企业500强之一。金能集团坚持以人为本，以文化人，逐步建塑起以“继承传统、兼收并蓄、富于创新、彰显个性、和谐共赢”为特色的“一主多优”的企业文化，打造了一支“想干事、能干事、干成事”的员工队伍，文化融合、文化管理循序渐进，文化铸魂、文化固本成效明显，对内增强了凝聚力，对外扩大了影响力，金能文化的软实力带动提升了金能集团的竞争力。
金能集团的企业文化建设紧密结合企业快速发展的实际和需求，找准定位，扎实推进，初步实现了文化的大融合，促进了企业大发展。
企业文化是什么？企业文化建设是否需要？企业文化建设是否需要领导和员工全员参与？从企业文化建设到实现文化管理能否一蹴而就？金能集团做为一个企业集团，要建什么样的企业文化？
从金能组建之初，我们就提出要重视企业文化，要科学认识企业文化，要做好企业文化建设工作，要努力实现文化管理。我们一方面邀请专家学者举办企业文化知识专题讲座，另一方面组织各个层面的座谈交流面临的问题。首先从理论上提高认识，摒弃如“速成论”“文体论”“口号论”“虚玄论”等一些模糊认识。认识到：企业文化是内生的，是一种自在的状态，随企业而伴生；认识到：企业文化是可以建设的，要通过企业文化建设来形成一种有利于发展的企业文化；认识到：企业文化建设最终目的是变革管理方式，实现文化管理，持续打造企业的核心竞争力，使企业基业常青。文化管理是企业管理水平发展到一定阶段的必然选择，是继经验管理、科学管理之后一种很高层级的管理理论和管理实践。正像“管理之神”杰克·韦尔奇所说：企业成功最重要的就是企业文化。
学习理论的目的是为了更好的指导实践。科学认识企业文化，就是要理清像金能这样的企业集团需要建设什么样的文化，同样，我们回答了三个现实命题。一是金能文化是集团文化，就是金能集团和金能全体员工的思想和行为。二是金能文化建设要按照集团文化建设路径去建设，结合企业集团的组建方式、管控模式和战略定位进行思考和建设。三是通过金能文化建设———提炼总结共同价值观、教育认同共同价值观到真正践行共同价值观，形成自己的制度文化、行为文化、形象文化，在企业整合中实现文化融合，达到心的一致、行的一致、形的一致，使金能文化成为全体员工共同奋斗的持久动力。
企业文化定位，也就是企业文化的“基因”。有什么样的“基因”，就会有什么样的企业文化。为此，金能集团坚持“内智和外智”相结合的原则，组织专业团队对我们自身进行广泛而深入的调研，精心诊断企业现状。结合7个专题对19位高层领导进行了系统访谈，对416位中层管理人员进行了访谈，就5个专题与867位管理人员及职工代表召开了座谈会并进行问卷调查。企业文化工作组本着“一清、二深、三准、四新”的调查原则，在全面把握金能集团内部和外部环境的基础上，进行深入的调查研究和科学论证，分析金能集团的优势、劣势、机会、威胁，通过对各类调查资料进行系统整理、综合分析、深入研究和精心诊断提炼出金能集团的文化战略定位为：“金能文化”。一是“金能文化”名称与金能集团的企业简称一致，是企业品牌与文化品牌的完美结合。确立和传播“金能文化”的同时，会使受众自然联想到金能集团这个企业品牌，使二者相得益彰。二是以“金能文化”为定位，有利于金能集团的文化传播与推广。从组建至今两年多的时间里，金能集团获得了突飞猛进的发展，随着金能集团的巨大成功，“金能”品牌也得到了广大受众的知晓和认可，加上金能集团两年来品牌推广力度的不断加大，使得“金能”品牌的影响力越来越大。因此，直接以“金能文化”为文化定位，也有利于金能集团的文化传播与推广。三是“金能文化”与其他同类型的煤炭企业文化相比，不雷同，有明显的差异性，展现了金能集团独特的文化个性特征。四是“金能文化”对金能集团内部而言，具有广泛的包容性和统领性。金能集团是在众多企业联合、重组基础上建立起来的，以“金能文化”为称谓，使联合重组企业都能够统一在金能集团的旗帜下，使不同的企业文化达到自然的融合。五是“金能文化”本身也有丰富的内涵，易于理解和认知，对公司理念、行为、战略、组织、品牌等识别系统的策划设计具有较强的指导作用。
“金能文化”的核心内涵为：“拼搏是金，超越是能”。金能人崇尚拼搏，拼搏体现人的价值，拼搏创造价值。金能人以“超越”为价值取向，只有超越自我、超越他人，金能人才能有所作为，金能集团的事业才能取得成功。
为了更好的诠释“金能文化”的核心内涵，体现金能集团的战略目标，体现金能人的精神追求，我们把“金能文化”内涵归纳为“聚、大、搏、强”四个基本文化元素。
聚：聚，是指汇集、融合、凝聚之意。金能集团汇集了邯矿、邢矿、井陉、张矿等不同地域、不同历史、不同规模、不同文化的企业，经过战略重组，组成了新型的、现代的大型企业集团，为了发展和壮大还将继续兼并、重组其他企业。战略重组后企业集团的发展，不仅取决于有形资产的兼并、重组的优势，而关键在于企业集团的文化重组与融合，它的价值在很大程度上决定着企业集团战略重组的成功与失败，这已成为企业界不争的事实。一个缺乏凝聚力的企业，是一个没有希望的企业，这样的企业只能同床异梦、貌合神离、形聚而心散，不能做到志同道合、上下一心、同力合为。因此，金能集团发展的首要在于“聚”。
“聚”是方法。聚可大，聚可和，聚可胜，聚可强。以煤为主，聚集资源，是金能集团发展之基；以效为先，聚集资本，是金能集团的战略之重；以人为本，聚集人才，凝聚人心，是金能集团动力之源。
大：“大”是境界。“大”是金能集团的战略追求，就是要实现跨越式发展，就是要千方百计把企业做强做大。“大”又是金能人的崇高境界，即金能集团在发展过程中要有大视野、大思路、大方略；金能人要有大局观、大气魄、大境界。
搏：搏是精神。搏就是忠诚敬业、艰苦奋斗、无私奉献的务实精神；搏就是奋力拼搏、执著前行、坚韧不拔、敢为人先、勇于超越的创新精神。搏就是要体现金能人“人生能有几回搏”的英雄气概，金能人就是要有搏的气质、搏的勇气、搏的精神，通过搏，搏出美好的今天，搏出未来的辉煌。
强：“强”是目的。强代表企业创新能力强、资源整合能力强、竞争能力强；强又代表着金能人争强竞先的精神品质，是一种意志品质的体现。“超越别人者，谓之胜，超越自我者，谓之强。”自强者，无以争锋。
用“金能文化”作为企业文化战略定位，无论是从企业发展、企业经营方面，还是从倡导企业精神方面，都具有行业特点和企业个性，也符合金能集团“做强做大，跨越发展”的战略追求
淄矿集团许厂煤矿为提高职工的文化素质、技能素质等，积极开展职工素质教育工程。明文规定，凡是自修大中专学业的，报销路费和报销50%的学费，目前全矿有一半以上的职工在在职进修。该矿还坚持“优秀人才优先培养，重点人才重点培养，紧缺人才抓紧培养”的原则，每年都培养10名优秀岗位技能拔尖人才，20名岗位技能标兵，30名岗位技术能手，并且对特殊工种作业人员达到100%培训、100%合格、100%持证上岗，全体员工年年轮训一遍。现在矿上有管理人员284名，其中大专学历的就有205人，工人中已有800多人达到高中以上文化水平。在繁重的体力劳动下，职工自学文化是不可能的，为此该矿实现了“四六”工作制，让矿工能在工作之余有精力学文化、提素质。
推行自我管理, 实施安全绩效考核 1.1.1 建立健全安全绩效档案
利用“黑匣子”原理, 全面记录每个员工在工作过程中安全上的动态表现, 根据职责不同, 分层次进行考核, 对一般员工、安全质检员、督察员、区队管理人员等分别制定不同的考核办法, 在安全考核方面, 对各级管理人员重点突出安全生产责任制的落实, 对员工重点突出行为规范, 做到了操作性强, 实效突出。内容包括个人违章、安全培训、安全责任制落实、安全状况等, 实现了事事有考核, 时时有监控, 管理无漏洞。
1.1.2 实行差异管理, 合理确定安全“度量衡”
对于不同程度的员工, 每违章1 次, 累积相应的分数, 月度、季度、年度达到一定积分的, 分别采取安全培训、拓展训练、交纳罚款、安全担保、陪护病人、主题教育等方式, 让员工自主选择。将积分情况作为月度和年度评选安全标兵的依据。同时, 分阶段开展安全主题活动, 分层次制定安全奖励办法, 提高专项安全基金, 对员工由“安全风险抵押金”改为“安全工资”。对月度积分最高的管理人员降低安全奖励额的15 %。积分最少的提高奖励额的15 %; 对连续3 个月专业考核小组内积分最高的管理人员戒勉, 并在例会上做检查, 半年内连续4 次积分最高的人员免职。与此同时, 建立安全绩效档案数字化系统, 实现数据收集自动积分, 分类筛选和任意提取阶段积分等功能, 通过与井口信息站、区队信息终端、各主要地点信息平台对接互联, 可以即时了解个人安全绩效积分水平, 使员工“找”有方向, “比”有参照, “补”有重点, “提”有目标, 形成自我加压、螺旋上升、不断提高的发展态势。 2 明晰安全层次, 着力抓好4 个转变 211 技术装备向机械化、自动化转变
2003 年以来, 采煤区队从5 个降低为目前的3个, 减少采煤人员700 多人。适时开展掘进“建设年”和“提升年”活动, 先后装备3 套S150 型综掘机和3 套大功率EBZ160 TY 综掘机, 引进了奥地利A HM105 型硬岩掘进机, 围绕掘进面设备的配套, 试验应用了卡轨车、底卸式矿车等一系列新技术、新工艺, 发挥了整体效能, 掘进面也从16个降低到目前的12 个, 减员300 多人, 井下生产作业现场人员绝对数量的降低, 促进了矿井本质安全水平的提升。 (1) 系统优化和高效运作。
在综采、综掘工作面装备了TK100 型集中控制装置, 推广应用新型 1000kVA 智能保护型移动变电站。在主井应用 PLC 提升信号及自动定量装卸载控制系统。修建井下重轨化高速铁路, 配备制动车。安装自动摘挂钩装置和IC 卡控制系统, 对井下信集闭进行扩容升级。在上下山应用“猴车”系统, 井下各采区人员运输均实现机械化, 方便职工上下班、减轻职工的劳动强度。 (2) 实施自动化改造。
矿井4 大运转设备实现了远程控制, 井下中央泵房、运输、供电、通风等环节实现无人执守。应用无压风门、负压风门, 实现风压自动平衡。研发大巷隔爆水袋遥控定期加水装置, 井口和大巷遥控水幕, 净化矿井风流。工作面施工之前, 应用MK—3 型大功率注水钻对煤层实行超前注水, 增加煤体含水量, 使生产中的产尘量显著降低。研发L ED 矿灯及智能管理系统, 不仅方便职工使用, 而且实现自主管理和动态管理的职能。应用井下无线通讯系统, 与俄罗斯合作井下无线救援指挥系统, 使安全管理步入高效的信息时代。与中国矿业大学合作, 围绕消灭井下煤层放炮开展工作, 现已进行多次试验。与煤科总院共同对井下单轨吊进行研究开发, 实现采区辅运网络化,解决综掘工作面后配套运输, 为综采工作面安全装 撤提供了支持。
212 生产部室向研究型、服务型转变
(1) 成立以总工程师为首的技术管理体系, 建立健全技术人员评聘和考核办法, 定期组织工程技术人员进行业务考试, 邀请高等院校的专家到矿授课, 提升技术人员的素质; 坚持定期召开例会, 每月组织有关领导讲解事故预案; 立足增强矿井的抗 灾能力和处理突发性事故的速度, 举办逃生演练和反事故演习; 工程开工前, 从技术、管理、人员3个方面进行风险评价, 对井下特殊岗位, 悬挂岗位安全风险评价牌板, 通过及时发现、处理隐患, 为现场正规操作创造良好环境。 (2) 成立地质保障部, 投入先进仪器设备, 重点做好地质情况的预测、预报和预警; 改变生产技术部制定“月计划”的传统做法, 根据现场安全状况, 每旬排定1 次计划, 严格执行正规循环作业,使安全与生产在现场得到有机统一。与此同时, 一线生产单位定期给业务部室的服务质量和满意程度打分, 矿上则将该分值作为衡量部室工作的参评依据, 起到了督促和规范作用。 2.1.3 安监队伍向专家型、技术型转变
将安监处定位于安全责任制监督、重大危险源控制和隐患治理督导, 实行安监区域督察制, 分区派驻1 名安全监理, 形成管理与监察、督察相配套的管理模式。在此基础上, 先后抽调机电、通防等专业中高级管理人员到安监处任职, 着力打造专家技术型安监队伍, 公开招聘7 名管理人员和22 名督察员, 他们不仅全部达到中专以上文化程度, 而且具备5 年现场实践经验, 其他安监员大部分由区队招聘为安全质检员, 各区队相应取消质量验收员, 这样做不仅精干了人员, 还进一步提升了矿井安全管理层次, 把安全压力下移到专业、区队和班组, 化繁为简、举重若轻, 将安全监督监察的重点转移到“机、物和系统”上, 变被动盯人的“全场防守”为查系统、查关键环节的“超前预防”, 使影响安全生产的根本问题、关键问题得到及时妥善地解决。另外, 设立“隐患奖”, 分矿、专业、区队、班组、个人5 级排查隐患, 并根据隐患的价值每月统计, 季度兑现奖励; 实施BMS 闭合流程管理, 切实让每1 个隐患落实到单位、落实到人头,调动各级人员排查处理隐患的积极性。 2.1.4 辅助单位向专业化、精细化转变
为让以综采综掘为主的一线保证安全, 成立了立业机械装备公司, 专业化负责工作面和大型设备 的安装撤除, 另外, 还在井下成立了机电运输、机电维修、运输保障3 个专业化公司, 这些公司与被服务对象之间完全市场运作、链式结算, 不仅有力地保障了安全生产, 而且使矿井安全主体结构脉络清晰、层次更加分明。
3 狠抓教育培训, 推进意识技能教育
大力倡导爱企业、爱家庭、爱岗位、爱员工的“四爱”理念, 重点培养员工“自动自发”的品质,拓展学习力、执行力、创新力和适应力; 利用媒体开展“实话实说”、“现身说法”、“告别违章”辩论赛等形式的活动; 每月评选出“十大安全标兵”、“十大违章人物”和“十大重点隐患”, 突出抓好正反典型教育, 营造浓厚安全氛围。
3.1.1 积极创造“技能改变命运”,“相信自己能行、证明自己真行”的良好风气
翟镇矿致力于“一专多能型”员工的培养, 建成了集教学培训区、体能训练区和拓展训练区于一体的教培实训基地, 具备采、掘、机、运、通5 个专业51 个工种开展岗位操作和系统训练的能力,通过定单式培训, 员工因岗而学、企业因材施教,矿每年举行2 次岗位练兵、技术比武活动, 对业务能手进行重奖, 选送技术能手和技术骨干外出培训深造, 极大地调动了广大员工学业务、练本领的积极性, 2006 年新矿集团技能大赛35 个单项比赛中, 有10 个项目夺冠。目前, 全矿专业技术人员总量占总人数的3419 %, 高级工和中级工人员比例达到2814 %, 有87 人取得了工人技师资格, 有146 人取得了大学文凭, 另有23 名同志取得了工程管理硕士学位, 并有多名技术员工走上了管理岗位。 3.1.2 大力营造“安全面前人人平等”的公平文化
实施行政处罚复议制度, 由矿工会协调解决,在有效规范管理行为的同时, 扩大受教育的群体,达成和谐理解的共识。另外, 该矿还探索实施了岗位轮换制度, 让区队管理人员到安监处挂职锻炼,让管理者与被管理者换个角色、换种方式认识安
全, 收到了良好效果。
