无 边 界 管 理
--推倒企业“部门墙”
无边界管理让我们拥有了无比强大的竞争力。
--韦尔奇 成功企业必备的条件市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构与内容职业生涯管理领导风格绩效管理文化培训和提升战略人员成功企业业务运营关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标技术数字成像知识系统或专家系统通信与网络客户服务器与图形界面用户
思考并回答无边界管理的本质强调的是什么？为什么今天的企业管理中要强调这些？我们的周围有了哪些变化？客户/消费者我们自己供应商/合作伙伴
何谓组织的边界？边界意味着障碍，使人员、流程、信息、以及想法不能顺畅整合不管是何种组织设计（职能型、区域型、或是产品型），边界总是存在于组织内三种边界类型—垂直（层级、等级）—水平（职能部门、产品线单位、区域单位）—外部（供应商、客户）对一于理清权责、专注和专业分工来说，边界是必要的
无边界的组织—杰克韦尔奇的定义•无边界强调的是整个企业的运营速度和效率•无边界能把思想从一个层次带到另一个层次，让每个人分享•无边界不仅仅要求推倒内部的围墙，还要推倒外部的围墙—使供应商和客户成为一个单一过程的组成部分•无边界公司不仅仅奖励千里马，还要奖励伯乐。•无边界公司强调的是学习型的文化--360°的学习文化•无边界的公司会以不拘礼节的方式将，好的实践、最有用的知识、最新的创意和高层的热情在公司里进行传播。员工进行坦诚的交流甚至是吵架•无边界的公司非常注重人的潜力和行为—奉献和协作的人•无边界的真正意义是1+1＞2
无边界组织的改进重点从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：1.太多（层级、等级、职能部门、产品线单位、区域单位）？2.太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作、及资源的传递或共享）？问题：如何减少垂直边界？传统治理方式的局限性在最近20年，欧美许多公司都在尽力改变传统的官僚组织运作。为什么？许多组织层级高度专业化的分工（部门、岗位）决策权集中高层大量标准的作业流程、规定、及审批大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度如果改变员工治理方式，结果会有多大的不同？
治理模式的演变控制(Control)专业/分工(Specialization)规模(Size/Scale)贡献(Contribution)整合/综效(Integration/Synergy)速度(Speed) 减少垂直边界目的：充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩思考问题：员工需要什么的资源和环境去充分发挥所长？设计原则：这四大元素必需平衡和整体性调整
减少垂直边界四大因素12345678910权责信息能力12345678910激励理念：员工是竞争优势源头 反省与应用整体来说，员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 5政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者2.原因为何？如何改善？1234567891012345678910NUMMI丽嘉酒店3M西南航空GE权责信息能力激励理念：员工是竞争优势源头
减少垂直边界：激励平凡员工创造非凡业绩卓越客户服务满意度：97%忠诚度：95%权责优先满足客户需要$2000授权金额
信息能力严格筛选到职及在职培训激励五星级员工奖即时奖励客制化服务客户不满案例分析：通用汽车与NUMMI由于员工管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。（在GM所有工厂中，该厂的生产率和质量水平最低）作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产—工厂没有进行搬迁—新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）—没有投资什么新技术—只有一个新的管理体系工厂绩效发生了翻天覆地的变化
绩效比较：GM弗里蒙特与NUMMI缺席率伸诉罢工员工数每辆汽车成本单位生产率GM质量审计消费者满意度报告198220%20002-4/年5,000高于日本30%19862%2无2,500与日本相同17.5小时（GM:36.1小时）135-140（GM:125-130)3.6-3.8（GM:2.1-3.0)38.2小时120-1252.6-3.0
NUMMI的治理模式以人为本信任和尊重平等高度参与团队合作
企业业绩15年的卓越经营业绩。1998年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂NUMMI（1998）—有4000名工会员工—生产率：87辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）—荣获美国制造商联合会颁发的杰出奖：5天完成车型转换，30天达到全负荷生产—每人平均提出3.2个建议，其中81%被采纳。超过86%的全体员工献计献策通用汽车（1998）—弗林特（Flint)的两家零部件厂举行了长达54天的大罢工→估计给GM 造成的损失达到25亿美元如何减少水平的边界？思考：什么因素会导致“部门墙”？
问题：我们公司的跨部门协调程度如何？针对重要流程的运作或关键资源的运用，贵公司有关部门或单位的协作程度如何？|—————|—————|—————|—————|1 2 3 4 过度内耗各自为政不稳定合作稳定合作5发挥综效优势麦肯锡3MGE狄士尼 案例讨论和分析阅读案例《天翻地覆的变化1》，小组讨论如下问题：•海角航空的跨部门问题是什么原因导致的？•如果你是张益华，你会从哪些方面着手解决海角航空的跨部门问题？
无边界模型无边界管理 企业价值观和企业运营必须打破部门和工作流程和等级的界限．部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对公司产生一个更为全局的认识．各个部门之间将实现真正意义上的协作只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运营体系才会真正的发挥作用――因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家没有协作，孤立的部门．这样的企业是很难说有大家共同认可的企业文化的。共同认可的企业文化的。
案例：企业价值观对企业运营的影响蒙牛的企业价值观
1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。
2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。
3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。
4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。
5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。
6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。 案例：GE企业价值观的变更•对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功……永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神•褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想•增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场、拓展业务•珍视每个员工、每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献•主动出击利用企业规模优势，用于冒险并尝试新事物……绝不允许规模成为障碍•不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE•让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联好奇求知、积极热忱善用资源、勇于负责团队协作、格守承诺开放大度、激励奋发
案例讨论和分析阅读案例《完美的激励计划》，小组讨论如下问题：•陈启德的考核激励方法有什么问题？•如果你是陈启德，你该怎么办？ 团队激励和水平考核将奖励与业绩、员工行为直接联系起来把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。联系起来，并使得这种联系变得透明。
团队激励和水平考核360°领导能力评估表特点远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345行为标准经理同事下属其他出众的长处 团队激励和水平考核上级经理不同的部门的系统设计有所不同，但是目标是相同的……同事360°System客户•降低仅仅依靠经理来评估而带来的偏见•从全方面来评估员工的表现，不仅仅是内部的员工，同时包括外部的客户和供应商•以被评估员工可接受的方式反馈给员工，帮助他们成长。•让员工意识到他们的行为在企业内绩，对组织和其他员工的影响下属How the “system”works:1.回答关于企业价值观的问题2.数据的收集由人力资源部通过电子邮件表格来收集3.表格是按照不同的工作岗位的来设计的4.将收集的反馈以数据和图表的方式反馈给员工5.所有数据和填表人员严格保密效反馈被评估者
建立人才评估机制员工填写个人内部简历EMSGE人才评估流程对全体员工进行有关培训：•公司价值观•如何填写个人内部简历•个人事业发展指导经理填写内部简历中需经理填写的部分第一个月第一个月员工把个人内部简历EMS交给经理第二个月事业部人力资源评估经理与上一级领导讨论员工内部简历经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历•组织机构的问题及解决方案•人员稳定性情况及解决方案第三个月公司总部人力资源评估及行动计划确定：•员工分类曲线•继任计划•培训计划 建立人才评估机制
目标设定怎么样去设定团队共享的目标？传统目标共享目标 无边界组织的知识共享一个学习的氛围是一个企业无边界的先决条件。你不仅仅可以拥有你员工的双手，你还可以拥有他们的大脑，而且那是免费的。--韦尔奇沃尔玛的学习氛围可以让各个地区的经理把其他店面的好的方法得以迅速的推广问题：为什么学习型组织有助于使企业成为一个无边界组织？
无边界组织的运营系统和运营流程运营系统的内容在1-2年之内完成的项目——保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标企业部门之间如何协调配合如何在不同的方案之间进行取舍并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多，了解企业目标的人也就越来越多，从而你取得成功的概率就越大运营流程确保组织的能量得以充分发挥。 GE运营系统JanuaryFebruarySeion ESeion EEnvironmentEnvironmentMarchAprilMaySeion C:Seion C:OrganizationOrganizationJuneSeion 1: Seion 1: StrategyStrategyJulyAugustSeptemberSeion 2:Seion 2:Operating PlanOperating PlanOctoberNovember•深入人心的管理过程•自上而下和自下而上•最少的形式和公文Seion D:Seion D:ComplianceComplianceDecember
GE战略执行管理Kick off资源需求预算周跟进QMI问题解决季度销售会议为什么没有完成换人？调整目标？周跟进QMI问题解决季度销售会议市场部销售部总部财务部市场部销售部年度目标季度目标年中回顾季度目标总部财务部群策群力年度财务预算群策群力 GE的运营跟进系统GE的QMI方法让不同的部门分享成功的经验最佳实践交流最新业务情况交流计划执行情况检查竞争和市场信息首要业务增长事项主要障碍行动计划立即行动事项
运营流程—解决“部门墙”的利器我们长期对流程的困惑是由于流程是一组活动，而不是一个单独的活动整个业务流程的各项活动各有特点，不允许随意安排业务流程必须向着相同的目标业务流程本身不是最终目的以目的为中心共同信念为基础绩效考核方式相互协助的特点以客户为重心 运营流程—解决“部门墙”的利器彻底明白业务流程的精髓•你属于企业里的哪一个业务流程?你能够用25个字或者少于25字对它进行描述吗? •实施这个业务流程要达到什么目的?•你所在的业务流程如何为客户创造价值?为实现这个目标,你能够做出什么贡献?•在业务流程执行中,处于你之前和处于你之后的同伴需要完成什么工作?•企业可以通过什么样的手段对你在业务流程中的绩效作出评判?这个评判现在的标准是什么?你如何对自己在业务流程中完成的工作作出评判?•其他的业务流程与你所在的业务流程之间的关系是什么?你所在的业务流程能够为其他业务流程提供什么帮助?•你所在的业务流程需要从其他业务流程中得到什么样的帮助?为提高你所在的业务流程的绩效,你正在进行什么努力?
案例讨论和分析阅读案例《渠道怎么了？》，小组讨论如下问题：•艾克赛索公司的问题是什么原因导致的？•如何解决艾克赛索的问题？
推倒外部墙2级供应商一级供应商生产商零售商7 天14 天7 天短期需求下降库存+28 天+21 天+7 天0 天
推倒外部墙在我们同客户（供应商）之间有什么“墙”？客户和供应商我们自己
推倒外部墙激励运营企业“外部墙”模型信息价格思维
推倒外部墙—在运营中成为易于做生意的伙伴始终如一的态度鼓励客户自我服务企发现客户群体特征业外易于做生意的伙伴客户为中心的考评客户之前知道需求部墙反向体验试销售
