富成公司改革建议书
本人入职富成五金制品有限公司有四年另五个月，所看到公司发展到现在这个状况，其影响公司发展根本性的东西其关键原因就是：
一，公司上下的管理体制和管理机制，不适应目前公司的发展。许多管理制度，不能适应目前公司管理的需求。管理体制和管理机制不适宜，行政管理体制，行政管理机制几乎没有发挥作用。人力资源管理只做了基础性管理，整个人力资源没有适应公司发展的机制和体制，更没有富成公司发展的保障性体系。
二，管理思想随意性很强，管理方式单一，授权不严谨，各部门权责归属混淆。员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性。中层管理人员素养，素质落后，跟不上公司的发展。公司管理人员管理意识薄弱，中层管理经验不够。导致公司内部混乱，相互扯皮，相互推诿，能拖就拖，制度执行无法得到实施等等不良管理现象屡屡发生。
下面是本人对公司改革的一些建议，仅供高董参考： 第一步：公司目前状况分析：
一：做公司改革之前的分析：
1.公司现在的危机程度是什么？
2.公司内部的向心力有没有问题？
二：公司各层次的分析：
A.公司的问题：
1.公司的优势在哪里？（比如：规模、管理能力﹑质量保障﹑产品交期﹑企业文化等是否存在优势）
2.公司现况的营运流程是否精简高效？
3.公司管理是否有足够的人才配备？
B.管理部门的问题：
1.整个公司管理团队及各个部门的凝聚力如何？
2.部门团队的工作技术能力如何？
3.各部门的主管管理能力如何？
4.各部门主管在跟整体的部门当中协调运作的沟通状态如何？
5.是否各个部门里面工作态度是否士气很高昂；有那些部门主管工作态度缺失，导致整个部门就怎么救都救不来呢？
C.个人的问题：
成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的所以员工有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？改革对那些人的私有利益有所妨碍？
第二步：建立快速解决问题的改革小组。
公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度。所以公司管理管理层必须要开始积累原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，因此分析以后第二步是非常重要的。这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。
1.由公司高层成立一个改革小组；
2.每一周做一次深刻的会谈；
3.邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；
4.将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 第三步：建立各个部门的工作流程系统。
先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。
1.是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的。
2.是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题。3：就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让
命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。
第四步：建立共同愿景。
公司的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番各项考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。
计划方案可围绕三个问题去设想：
1.下一阶段怎样改造？
2.希望改到什么程度？
3.希望最终呈现什么结果？
第五步：调整公司组织架构。
1.共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。
2.找出谁真正具有解决问题的能力？
3.谁是支持公司改革者的人？
4.把有能力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。
5.有能力有意愿的人，让他们当改革的主力；
6.有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，如果他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有能力的人。
7.有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二步和第三步的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必须一一去做深度的会谈，会谈后如果可以解决就把他们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其他的安排。
8.没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。 第六步：建立起各部门的职能责任制度。
制定部门日常各项管理项目的七个步骤：
1.制定部门计划与目标。
2.制定部门各项管理项目的岗位职责。
3.管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。
4.制定作业方法把它标准化下来。
5.加强人员的培训，让他们实施操作。
6.发现问题，快速解决、快速修正。
7.把部门导入自主化的运作轨道。
田驰
2014年01月10日
