从丰田召回门事件中的思考
2008年8月1日，美国专业调查机构——汽车数据公司公布统计数据显示，丰田汽车公司2008年上半年的全球销量为481.794万辆，超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。
一个丰田的时代正在到来。无论是在全球还是在中国，丰田的高歌猛进让整个企业界都受到了震动：究竟是什么样的企业运营之道使得丰田在短短几十年时间突飞猛进？
最重要的原因在于丰田将自己独特的“丰田生产模式”(简称TPS)的运营思想贯穿于丰田全球生产。丰田生产模式精髓有两方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格——即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。
TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1、拉动式准时化生产。要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
2、全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法。每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程。在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次的大规模召回——为抢占市场，产品仓促上马。
丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。丰田公司并没有将其长期引以为豪的优势付诸实践。丰田的管理层没有对于早期出现的信号足够重视，因此他们错过了查找问题根源的最佳时机。如果丰田品牌失去了质量优势，那么他们也没有了生存的根本。
由丰田我们想到了最近的一个国际化并购案，吉利并购沃尔沃。 吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。仅从生意的角度来看，吉利收购沃尔沃，绝对是一笔划算的买卖。从当事双方签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。
丰田召回事件中最大的教训就是反应迟钝。从另一个角度反映丰田并没有做好企业危机公关。企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
应该吸取教训的不只是丰田，而是所有汽车厂商，尤其是在消费者权益保护不充分的环境下成长起来的中国汽车厂商。召回是纠错的机会，自主品牌们还不太习惯利用。如果在国外遭遇同类质量危机，很难相信中国厂商们会应对得比丰田更好。立法和执法方面的缺陷让国内消费者不能同享外国消费者待遇。例如美国的丰田车主可以享受“上门召回”，中国车主只能自驾回4S店。
中国企业应从丰田召回门事件吸取经验教训，在国际化经营的管理控制中应作出调整和转变。要学习丰田推行TPS，但又应该要有所改进：
1加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。
2坚持以规划入手，试点与系统开发并行。我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广，建立适合本企业的TPS模式。
3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容。 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。
中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过， TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！
