丰田“召回门”
提纲：
一、引起“丰田召回门”的原因。（主要是因为什么事情引起的）
1、公司的基本信息
2、“丰田召回门”的原因
二、日本丰田公司发生“召回门”后，针对这件事，丰田公司是怎样处理的
1、公司内部调整
2、买车客户对“召回门”的不满和看法
三、运用企业战略管理所学的知识，对丰田“召回门”这件事进行案例分析
1、公司管理层问题？
2、销售部门问题？
3、其他可能引起“召回门”事件的原因
四、产生“召回门”后，对于同行业的汽车公司来说，给丰田公司带来了什么样的影响
五、丰田公司的战略调整。（主要从长远的和短期战略来考虑）
（主要从企业方面展开）
检索文献：
图书馆：维普网、万方数据库 其他：goole、知网、MBA智库 小组成员：
丰田汽车历来以质量和管理享誉全球。作为世界最大的汽车生产企业之一，丰田公司凭借其独具特色的“丰田生产方式”(Toyota Production System,TPS)及多年积累的品牌形象和市场美誉度，在2008年超越美国通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。然而好景不长，2009年以来因质量问题导致的一系列召回事件，让丰田汽车受到重创。丰田汽车在全球化发展道路上的扩张速度因“刹车门”而减速，这对在经济全球化浪潮中进行海外扩张的企业带来诸多深思。
快速扩张 欲速则不达
丰田汽车的井喷式召回源于2009年8月，美国加利福尼亚州一个名叫塞勒的丰田汽车用户一家四口因车祸而丧生。当时因脚垫卡住了油门踏板，雷克萨斯车突然自动加速且刹车失灵导致惨剧发生，由此引发了丰田一系列全球性的召回事件。到目前为止，丰田汽车在北美、欧洲等市场召回汽车850多万辆，远远超过其2009年781万辆的全球总销量，堪称世界汽车历史上的最大规模召回。
长期以来，丰田公司一直是日本汽车企业中的领头老大。1995年，随着第一位非丰田家族成员奥田硕社长的上任，丰田的经营策略开始转变，为追求“世界第一”与“15%的全球份额”不断扩展业务，占领世界市场，在本世纪初成功超越福特，成为世界第二大汽车生产企业。但丰田的扩张并没有就此结束，而是继续扩大产能，调整产品线，乘胜追赶当时的世界第一大车企美国通用汽车公司。为提高全球市场占有率，丰田汽车不断实行快速、大规模的扩张战略，在世界各地特别是北美市场密集建厂，目前丰田仅在美国就有14家工厂。而与之相伴的却是丰田汽车整体质量的下降，这种以数量换质量的盲目扩张战略为今天的丰田危机埋下了伏笔。2005至2009年是丰田汽车扩张最快的五年，同时也正是丰田在全球的召回事件集中发生的五年。
丰田召回事件验证了一句古话：欲速则不达。在市场竞争日趋激烈的背景下，企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率，节约成本。但是与此同时，企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题，在扩大规模、提高产能的同时，必须将相关各个方面都整合好，协调好，才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座，一味追求速度与规模，一方面通过“CCC21”(21世纪成本竞争力建设)控制成本来保持利润，另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。于是，相应的管理层次逐渐增多，公司组织结构也变得异常庞大，这无疑大大降低了企业的运营效率，而更为致命的是，由于过分注重市场而忽视了产品本身，对产品质量的监管也因此出现了漏洞。
精益生产
未持之以恒 致功亏一篑
谈到丰田汽车，就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS)，又称“精益生产方式”，该生产方式曾被奉为制造业的经典，在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”，其核心思想为Just In Time(JIT)，即只在需要的时候，按需要的数量生产所需的产品。也就是说，紧密结合市场需求，在逐步改善、提高质量的基础上，最大限度地降低成本，通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自上世纪后期推广之后，成就了丰田汽车的飞速发展，包括其在海外市场的拓展。不过，丰田汽车最初并没有盲目扩张，而是在该生产方式的基础上，养精蓄锐，在具备一定竞争实力之后，才果断进军海外市场。现在“丰田生产方式”已经成为全球许多企业据以参考的经营哲学。
随着丰田汽车在海外市场的不断扩张，“精益生产方式”也随之渗透到海外，丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件，同时，各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面，都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是，随着丰田海外扩张规模的不断扩大，整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂，对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题，那将会拖累到很多环节，且给企业造成无法估量的损失。
无论是“踏板门”、“刹车门”、还是“暴冲门”，都让丰田汽车深陷召回泥潭，而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程中，成功实现了成本控制和利润最大化，但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节，而被忽视的恰恰是精益生产得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定，但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展，利益追求似乎超越了对品质的掌控，丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下，逐渐偏离了原来的轨道，这是大家都不愿看到的结果。企业在模仿、学习精益生产方式的过程中，不妨借鉴中国一句古话：取其精华，弃其糟粕。
零件通用 水可载舟 亦可覆舟
丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下，丰田汽车尽最大可能压缩生产成本，措施之一便是直接在当地采购零部件，
并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系，逐步搭建起零部件的通用平台，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作，利于他们共同面对市场，降低成本。这一模式的发明者，前丰田汽车总裁渡边昭捷提出的以“拧干毛巾里的最后一滴水”为成本控制理念，在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下，丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。
但是辉煌的背后，却隐藏着莫大的风险。出于高度注重压缩成本但又不舍追逐高额利润的本性，丰田为了保证其供应商能够盈利，不得已大量使用低价位产品的供货商，因此产品质量难以保证。而曾经成就了“丰田神话”的零部件通用平台，如今也成了丰田的“阿喀琉斯之踵”————一个小部件的失误，使得一系列使用同种零件的汽车受到牵连。据外电报道，这次大范围召回的部分车型，如汉兰达、卡罗拉、凯美瑞、RAV4等所使用的油门踏板均是由美国印第安纳州的零件生产商CTS公司独家供应的，足以说明该零部件通用平台的先天不足。
当前汽车产业已经逐步实现全球化的生产与经营，产业分工越来越细、产业供应链越来越长，竞争越来越激烈。为降低成本、提高市场占有率，除了改进自身技术，加强内部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成为各大车企的重要选择。而汽车厂商在此过程中，面临的首要问题就是对分布于全球范围内的零部件供应商进行质量监督与控制。丰田危机告诫我们，整车生产企业与零部件供货商的紧密合作关系可谓一荣俱荣、一损俱损。零部件通用化是一把双刃剑，在为企业降低成本、带来可观利润的同时，也会使企业置身于潜在的危险之中。在利用全球性的生产、供应网络发挥规模经济优势的同时，任何企业都要恪守“质量第一”的生命线。只有这样，企业才会在激烈的国际竞争中真正立足。
危机公关 当见微知著 防患于未然
此次由召回演变为危机的另一个重要原因，是丰田高层处理危机的态度。丰田汽车的刹车失灵、高速暴冲等问题早就见诸媒体，但这似乎并没有引起丰田公司高层领导的重视。
2009年8月美国的丰田车主一家四口亡于车祸，丰田公司于两个月后才迫于美国政府和公众压力作出回应。即使丰田汽车开始大规模召回，公司总裁也没有立即现身，这显然不符合危机处理的“速度第一”原则。而一波未平一波又起，丰田汽车之后又因油门踏板、刹车系统有问题大批召回，危机已经愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540万辆汽车后，丰田公司认识到事态的严重性，公司总裁丰田章男才首次在达沃斯世界经济论坛上道歉。
对丰田公司来讲，事情发展到现在这个结果是出乎意料的，而这又恰恰是丰田管理层最初采取的回避态度所招致的恶果。面对一系列汽车质量和安全问题，他们没有主动、积极面对，而是一拖再拖，“质量第一”、“顾客至上”成了空话。危机发生后，消费者首先关心的是企业的态度。如果企业能够站在受害者的立场上表示同情和安慰，勇于披露信息和承担责任，主动向消费者致歉，便很容易赢得理解和信任，正所谓亡羊补牢，为时未晚。丰田公司最初犹抱琵琶半遮面的态度无疑是作茧自缚，导致其陷入70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。
丰田公司在此次召回事件中的危机处理失误，对其他企业具有很大的警示作用。任何企业在生产、经营过程中都不可能没有失误，关键是问题产生之后，如何以积极的态度面对消费者。
