从丰田“召回门”看企业联盟
【论文摘要】
企业联盟乃当今社会企业决胜之关键。联盟的好坏得失直接关系到企业的命运。企业联盟使得风险得到共同的承担，并能使到合作双方的优势得到充分发挥，从而达到“强强联合”的作用，但又不必忍受企业兼并中所带来的不利因素。本文通过对此次丰田“召回门”事件的分析，探讨当今企业如何才能做好企业联盟这一问题。 【关键词】：企业联盟 丰田 “召回门”
【Abstract】
Social Enterprise Alliance is now the key to determining succe.The quality of League of gains and loes directly related to the company\'s fate.Busine Alliance makes the risks are common commitment to cooperation and make full play the advantages of both sides to achieve the \"powerful combination\" role, but do not have to endure in the Merger by the negative factors.Based on the current Toyota \"recall\" incident analysis to explore how today\'s companies do busine alliance on this iue.
【Key words】: Enterprise Alliance Toyota, \"recalled the door\"
目 录
引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、丰田的成与败„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）丰田汽车公司„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）著名的丰田生产模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（三）零库存与“召回门”„„„„„„„„„„„„„„„„„2
二、丰田成败原因分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„３
（一）供应链模式的缺陷„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）过度的发展与膨胀„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（三）利益的诱惑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（四）汽车产业面临着电子化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（五）对物流的弱控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
三、如何做好企业联盟„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（一）自身因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（二）企业联盟方式的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
（三）联盟成员间的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
引 言
美国营销渠道专家刘易斯·斯特恩在《营销渠道》一书中这样定义“无缝营销渠道”，所谓无缝营销渠道是指，为了提高整条营销渠道的服务质量以及效率，为消费者创造更具价值的服务。作为企业联盟战略的重点，无缝营销渠道有着举足轻重的地位，零库存更是这种营销渠道的典型。而作为零库存这种营销方式始祖的丰田又是如何于今天这个信息万变的社会，将这样方式运用得淋漓尽致的呢？或者说丰田如何将准时制（JIT）或是说协调式生产方式的优势发挥到了极致呢？召回门事件究竟反映了什么问题，又给我们带来了什么反思，带着这些问题开始了本次探讨。
一 丰田的成与败
（一） 丰田汽车公司
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 下面请看其公司发展历程：
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
（二）著名的丰田生产模式
说到丰田的生产模式，不得不要提的是福特的流水线生产模式。丰田模式的产生始于学习福特的生产模式，但后来其创始人丰田敏锐地认识到了福特方式的僵化生硬，从一个澳大利亚心理学家的研究中受到启发，明白“当工人在工作中感受到尊重，他们会加倍努力”。因而丰田打破了福特体制下的僵化关系，鼓励工人、技术人员、和管理者进行全面的交流，形成圆桌会议式的交流方式，发现问题立即解决，不把问题往下游推。这样对提高产品质量大有裨益。另一个重大创新在于提出成本管理的全新概念。丰田的原则包括，过量生产，过量原材料存储，等待时间过长等都是必须被解决的问题。而正是这些理念，彻底打破了福特主义大而全的生产组织理念。于是就有了著名的丰田生产模式：精益生产理论。
精益生产理论认为，最大利润来自于为特定消费者的特定需求提供产品或劳务。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应，从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。当消费者的需求信息到达后，一系列的过程开始了：消费者需要产品的信息传递到最终生产线，最终生产线需要的不同零部件信息传递到那些生产半成品的地方，一直传递给原材料和其他投入的供应商。生产和销售的每一步都在必要的基础上完成任务，即在整个过程中由下一阶段使用结果决定的“及时生产”。“及时生产”意味着生产者、供应商和销售商之间的关系已经形成了信息和技术共享的网络，有助于形成紧密协作设计的新惯例。
精益生产的主要目标是减少所有不能增加产品最终价值的间接劳动形式，包括监督活动、质量控制、维护工作和清理工作等等。通过各种工作轮训将车间工人培养成能自我管理的多技能的劳动者，来减少这些岗位。多技能的工人将对质量的关注、机器的维护和清理工作在劳动过程中结合在一起，对如何处理在生产中出现的问题处于一个特殊的地位，即具有持续改进的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队，在这三个部门之间建立起紧密的联系，提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。企业将注意力主要集中在和其核心竞争力相适应的生产区域，那些分散企业对核心能力的劳动过程和为生产最终产品所需的一系列越来越多的投入，通过各种转包合同安排、合资企业外包给其他企业。
（三）零库存与“召回门”
“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现准时制的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。零库存是丰田在精益生产理论的实践中自主创新的生产模式。是企业联盟实现无缝营销渠道的典型。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。但是随着经济的发展，这种零库存的模式，零部件分散到世界各个地方生产虽然利益得到保障，但是配件的质量却无法得到保障。这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。
随着丰田的不断扩张，这个曾经占美国市场不到0.3%份额的企业从2008年起跃居汽车业龙头之位。但从2010年1月起由于美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现问题，日本丰田汽车公司陷入全球范围的大规模召回，已经涉及美国、中国、欧洲等国家和地区的市场。据媒体报道，丰田这次召回汽车总数量870万辆或将超过其去年的全球总销量。美国汽车业分析人士指出，召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失，丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外，分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效，丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。这样不禁令人生疑，零库存这种营销方式或者说无缝营销渠道还适用与汽车行业吗？召回门带出了汽车行业的一系列反思。
二、丰田成败原因分析
（一）供应链模式的缺陷
丰田目前采用的是产品架构和集成的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。这种配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，那么，所有相关使用这一零件的产品，就会受到影响，出现“多米诺”骨牌效应，一字之错，满盘皆输。
另一方面，这种零部件通用化从间接上把赌注都压在一个宝上，使用同一个零部件供应商生产同一个型号同一种规格的零部件，无意把生产的风险扩大，虽然成本上可以节省不少，但是一旦其中一个环节出现问题，企业就面临着巨大的危机。如：几年前，日本衣家轮胎供应商发生大火，导致丰田停产两周。这种风险显而易见，但是丰田由事发到现时的改革效果微乎其微。这种风险其实可以减少甚至避免，只要丰田把同一个零部件同时分给几个供应商，那么出现问题的几率就大大减少了，风险自然就比
前者少。虽然成本可能会上涨，但是只要做好管理工作，问题应该不大。
（二）过度的发展与膨胀
过度的国际化以及过快的扩张也是丰田此次事件的原因之一。“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。
丰田的过快发展使其不能在日本本土选择零部件供应，而这就导致了企业联盟间的控制和沟通问题的发生。不能有效地将其企业文化中的精髓灌输到合作伙伴当中，产品的质量得不到有效的控制，“召回门”的发生可以说只是迟和早的事情。
（三）利益的诱惑
利字头上一把刀，出名抠门的丰田，之所以冒这么大的险选择统一的零部件生产这个通用平台，归根究底都是一个利字。对其供应链的严格控制，为的只有一个就是事先成本最小化，利益最大化。
“供应商必须满足丰田的要求，否则他们就会消失在丰田的供应商体系中。”这几乎成了丰田成本控制的一条铁的纪律。这样只会促使供应商为了不被淘汰而降低产品的造价，而降低造价必然会导致产品的质量下降，最终受害的还是消费者和丰田自身。
当然，并不能否然近几年来，外部坏境对其影响，汽油价格和原材料价格上涨等诸多压力导致丰田只能死扣着供应链不放，最终也成为引发“召回门”的重要原因之一。
（四）汽车产业面临着电子化
在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。这次的“召回门”正正体现了汽车不断向电子化发展与协调发展之间的矛盾，供应产业链的断裂，使问题逐渐浮现出来，看来丰田体制跟管理手段的改革是势在必行的。
（五）对物流的弱控制
丰田一直致力于成本控制上，对成本的控制可谓是“拧干毛巾上的最后一滴水。”（丰田前任社长渡边捷昭对供应成本压榨所遵循的原则。）而与之相对的是，丰田对物流上的弱控制。这次的“召回门”事件使得丰田以后对原材料供应商控制更加严格，而对丰田的物流供应商却并没有带来直接的影响。丰田对物流的控制要远远小于零部件供应商。他们本想把自身的企业文化100%灌输到中国的物流上的。但是，试验了好几年，不仅
连后来退步要求的80%都达不到，甚至连60%也没有。于是，丰田放弃了，有消息指该公司正与日本的几家物流供应商洽谈当中，一方面是为了把更多的利益留在丰田，另一方面则是更好地维护丰田汽车的品质。
三、如何做好企业联盟
纵观现时的生产方式以及信息的高速发展， 提高企业的核心竞争力是非常必要的。而提高企业的核心竞争力的途径主要有两方面：一时内部途径，即自我发展，内部积累；二是外部途径，包括并购拥有自己所需专长的企业、发展核心竞争力和与拥有互补优势的企业简历战略联盟。靠内部积累发展是一条成本高、周期长的道路，而后者则借助于数字技术和信息技术的发展，使一切变得可能。借助联盟内部的优势，来开发新技术、新工艺、新设计和新产品，将有利于企业保持长期的竞争优势。丰田正是采取了这一种联盟的方式，将其成本降至最低。利用其零部件供应商供应多达100多件的零部件，而自身则可以专注于新产品和新技术的开发上。但是“召回门”事件，充分暴露了其联盟中控制力和沟通的不足，组织内部的文化也没有得到很好的传承，导致事件一再的恶化下去，一发不可收拾。
那么应如何做好企业联盟呢？在强强联合的过程应该注意那些方面呢？
（一）自身因素
“己所不欲，勿施于人。”“其身不正，如何正人？”虽然这两句古训有着不同的思想内核，但是在这里都表达了同一个意思：凡事从自身做起，从内部做起。这主要包括三个方面：一是企业文化的核心作用。二是加强控制的作用。三是管理好自己的品牌。
保持着组织内部的企业文化是必不可少的。因为每个公司都有着各自发展的历程，同时面对着不同的坏境，静儿形成了公司独特的技巧与资源。企业的战略联盟正是可以把企业独特性转化为独特有效性的方法。通过合作关系中知识的共享、创新，业务流程的优化，形成自己差异化的竞争能力。保持并促进企业竞争力的企业文化是核心文化。与企业关键竞争优势相匹配，通常会被灌输于所有业务领域。从上述分析可以得知，丰田的企业文化在灌输进物流和零部件供应商的时候，出现了偏差，丰田自身也表现出妥协的态度，最终导致零部件的生产出现纰漏，使公司面临着前所未有的经济与信用危机当中。
控制是管理者管理的有效手段之一。这里所说的加强控制的作用，并不是指单纯的把控制只放在成本上。象丰田这样的只扣死成本控制的手段，结果只有一个，在忽略原材料价格上涨等外部条件的影响下，一味的追求低成本高收益，只会导致零部件供应商在生产的过程中偷工减料，从而达到既定的目标成本要求。最终必然导致产品质量不过关，只会象丰田那样自吃恶果。这里强调的控制是指，企业内部的控制，管制者管理职能的运用，对生产进行预算和生产控制，对产品进行质量监督和管理。只要做到以上几个方面，成本是可以得到一定的控制的，一样能够达到低成本高收益的预期目标。
品牌是企业形象的标志，管理好品牌对于企业有至关重要的作用。管
理品牌的过程是把品牌当成“产品”惊醒和管理的过程，这个过程当然是坦诚的“交心”。但回顾丰田的“召回门”事件，事件曝光后，丰田的反应迟缓、躲躲闪闪、之中让工总感受到缺乏诚意，现代信息技术的发达使消费者的消息获取能力大大加强了，形式上简单的“道歉”已经无济于事，其品牌信誉因为此次事件大打折扣，面临的危机不可忽视。
（二）企业联盟方式的选择
企业在选择联盟伙伴时，应该清楚地知道自己究竟需要获得哪些方面的能力，评估合作伙伴是否具有这样的能力以及其是否愿意进行相关的能力共享。
企业间的联盟分为多种不同的形式，从形式上分，有试题的联盟：可以在生产协作和专业化分工方面结成松散性结合。丰田正是这种模式的佼佼者，使用这种模式可以令到生产更加专业化规模化，从而达到降低成本的目的。但是采用这种模式，前提是控制以及沟通等方面能够做到无分彼此，才能尽量的避免出现纰漏。也可以在资金和销售方面组成紧密型联合，也有虚拟性的联盟：也可以在信息共享、价格协议、地域分布、协调运作等方面结成联合体。
从企业性质分，可以是强弱相帮，取长补短，共谋发展，实现双赢。如：中国的一汽与美国通用联合制造别克君越就是近期一个比较成功的举措。
从地域方面分，可以是立足国内企业，有共同理想和传统，便于沟通和形成共识，站地利之先；或者与外商合作设立合资公司，引进技术、资金和管理经验(如：麦当劳，肯德基等企业。)；也可以走出去与国外的企业筹集超过企业资产原值的大量资金。
总之，企业在选择战略联盟的伙伴时，必先考虑清楚双方的条件以及合作的方式如何，否则只会导致事倍功半。
（三）联盟成员间的沟通
沟通是指信息从发送者到接受者传递与理解的过程。这个过程包括两个方面，一是信息发送者发送信息。二是信息接受者接受信息。这两方面形成的过程导致了信息在传递过程中必然产生误差，沟通就是尽可能把这种误差通过各种方式缩到最小。如何做好联盟成员间的沟通可以从以下几个方面着手：
（1）向联盟伙伴传达准确无误的信号。要清楚地传达，若对方采取投机行为，我方将以牙还牙的态度，不卑不亢。这可能是此次丰田“召回门”事件中，其最需要的精神。如果丰田能够做好沟通这个工作，把预算控制好，把生产的过程和产品的质量一直处于自己的监控之中，“召回门”还有可能发生吗？
（2）与联盟伙伴建立长期的信任合作关系。建立长期的信任合作关系式促使联盟成功的关键。互相信任，这点非常重要。可是，这点是建立在与对方完全沟通妥当，清楚明白我方有什么要求的前提下。而不是象丰田那样，一味死扣成本，结果被对方存在只要成本过关就好的侥幸心里，结果让公司蒙受重大损失。
（3）企业高层管理对联盟给予足够的关注。在长期的合作中，要保持合作的协调性以及可信性，企业高层在当中所扮演的角色不可忽视。没有企业高层的重视与积极参与，联盟要取得成功几乎是天荒夜谈。不但与合作伙伴的沟通要重视，企业自身内部高层与员工之间的沟通更不可轻视，因为高层与员工沟通得当，这将大大提高员工的士气，提高员工的工作效率。
总之，企业联盟的作用不可忽视，水能载舟也覆舟。在确立联盟关系后，企业应分清联盟的主导地位，主要企业要起到核心主导作用，统领着其他企业一起迈步向前。若企业间为横向平行关系，则更加需要沟通与协调，要确保信息的传递准确，及时，畅通，使得联盟规模得以发展壮大，带来更大的效益。
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