售谈判二十计讨价还价篇(1)
价是销售谈判中最关键、最艰巨、最困难、最紧张、最费时，也是最精彩的环节，是很多销售人员自以为最熟悉的谈判环节。讨价还价的核心当然是价格，我们知道价格是由两个方面组成的：标价和标价的理由，所以销售谈判人员在进入这个环节以前必须明确，讨价还价不仅是针对标价的数字游戏，更加是关于标价理由的争论。
标价理由决定的是标价的合理区间，比如流通环节的进场费用。某个大型卖场单个SKU的进场费500到1000元都是合理的，卖场方面坚持的肯定是1000元的理由，供应商坚持的肯定是500元的理由，所以双方的讨价还价最终围绕的焦点就是：寻找一个双方都能接受的定价理由。
既然，讨价还价的实质就是对标价理由的谈判。那么，在这个过程中双方所有的行为，就是让对方理解和接受己方的标价理由，从而接受己方的标价。
讨价还价过程包括讨价和还价两个方面，充分的讨价是有效还价的基础。有些销售谈判人员认为还价才能体现自己能力，这是大错特错的。
比如我们和销售商谈判时，喜欢告诉销售商：公司的价格体系是这样的，在这个价格体系里销售商可以有5%的利润空间。结果在具体的操作过程中当销售商达不到5%的利润空间时，我们将面临销售商的巨大压力，不得不在促销政策，乃至价格政策本身与销售商进行另一场艰苦的谈判。
建议：
我们不妨就结算价格和销售商进行这样的谈判：首先了解销售商目前的利润情况，（讨价）比如是6%；分析目前的利润与销售量的关系，对方或许会告诉你：“一年销售200万”，（讨价的继续）；你可以告诉对方，按照你的信息，其实扣除促销因素，对方的实际利润是4%，而且销售量也没有200万；（开始还价）对方接下去会要求你报价；（对方开始讨价）这个时候你不要急于报出5%，而是希望对方提出一个实在的建议；（还是讨价）如果对方的报价高于5%，你可以建议对方提出理由；如果对方的报价低于或等于5%，你可以问对方在实际操作中对方有什么方法来实现这个利润率，或对己方有什么要求；（还是讨价）对方通常会反问己方有什么措施；（对方还价）这个时候你必须拿出你经过深思熟虑的方案；（还价）经双方对实现利润的方法讨论并达成共识之后，你方报价5%，这个时候对方已经对实现利润的方法产生了兴趣乃至激情，而且你的报价非常合乎情理，对方通常不会进行还价了。
关于销售商未来可获得利润的谈判，是招商过程中最主要的谈判。在这类谈判中，最大的误区是：就利润而利润地进行谈判。而任何的利润离开了可用以实现它的方法都是抽象的，所以双方很容易围绕几个空洞的数字进行漫无目的的谈判，即使达成共识，在实际的操作过程中还会因为一些影响利润实现的现实问题而进行其他的谈判。在这里我们建议大家采取前面所描述的谈判方法，通过上述的谈判，双方不但对设计中的利润空间容易达成一致的看法，而且对如何实现也达成了基本一致，避免了以后的很多麻烦。
提示：关于销售商利润空间的谈判不仅仅是关于某一个“数字”的谈判，而是“如何实现这个数字”的谈判。
下面的五个计谋，都将围绕我们对讨价还价的基本解释，帮助大家在讨价还价中把“利益蛋糕”做大。
l 比武招亲：（引起竞争）
通过引入多方对某个利益的竞争，削弱对手的期望值，最终得到一个对己方有利的价格。“阿尔卑斯”奶糖在1997年正式上市的时候，将零售价格标定在每斤21元，这在当时是最高的糖果标价，当然经销商的进货价格也是所有糖果中最高的。然而令人称奇的是：最
高的标价却产生了当时（乃至现在）最大糖果销售量。原因何在呢？经销商们在取得了前期的销售规模后，为什么没有按照一般的做法，要求厂家以进货量定价格呢？为什么经销商们无论在当地是如何如何的“牛”，在“不凡帝”面前永远矮一节呢？主要的原因是：不凡帝坚决执行的渠道谈判策略：永远为现在的经销商物色和准备“后备经销商”。
在不凡帝的渠道管理准则中有这么一条：给现在的经销商最好的服务和支持，同时永远为现在的经销商准备后备经销商。这条对事不对人的准则为不凡帝赢得极高的市场谈判地位。经销商一方面深刻感受到不凡帝的支持和帮助，一方面时时感受到竞争的压力，为了不至被淘汰他们只有认真努力地做好他们的事情。
操作方法如下：
不凡帝要求每位销售经理对每个经销商准备后备经销商，后备经销商有专门的档案，通常中心城市一个经销商后备2-3家后备经销商，地级城市后备1-2家。每月例行至少依次客情访问，具体方式比较灵活，可以电话、可以登门拜访，可以聚餐也可以喝茶等等。访问的目的是通报一些彼此的近况，（非核心的）同时不做任何的与合作相关的实质性承诺。 对后备经销商的考察主要有三个方面：
l 库存接收能力：有足够的现金迅速接收现有经销商的所有库存，并完成第一次进货。 l 网点接收能力：现有经销商的网点不拒绝接受其自然供货。（厂家可以提供支持协调） l 人员及经营理念一致性：接受并可以执行不凡帝公司的深度分销理念与方法。 同时不凡帝为所有现有经销商提供如下服务与支持：
l 实际分销支持：通常经销商进货量的20%-50%是由不凡帝的各级销售人员直接实现的。 l 人员支持：每个有经销商的城市，都配备一定规模的厂家销售团队及促销团队。 l 库存支持：通过建立中转库等方法，减少经销商的存货压力，促进其库存资金周转。 l 其他服务：临期及残次品无条件调换，财务结算服务，费用兑现服务，市场信息服务等。 不凡帝对现有经销商的服务与支持就好比“比武招亲”的擂台，而非公开状态下后备经销商的物色与管理，就是为现有经销商准备的“影子对手”。因为是“影子”所以不可能爆发公然的抗争；同样因为是“影子”，就产生了如同“鬼”一样的心理“恐惧”，迫使现有经销商必须遵守不凡帝的游戏规则。当然他们就很少有机会和胆量与不凡帝讨价还价了。
人与鬼比武，永远不会爆发“世界大战”。然而，人与鬼比武人的压力远远大与鬼，获胜只有操纵鬼的人，更何况游戏规则明确规定：只要有人战败，鬼也可以变成人。
本计目的：降低对方的谈判地位，压制对方的谈判意志。使讨价还价变成一方开价，一方主动接受。
如何应对：
面队意念与执行力如此强大的对手，任何超越其谈判地位的努力都是白费的，唯一可以做的就是赢得与对方相等的谈判地位。方法也只有一个：采用与对方相同的方法，对付下一级销售商，使对方增加接收的成本，这样双方就可以达到一种合作的平衡。
提示：
欲使本计谋发挥充分的效力，有一个基本要求：坚定的意志和超强的执行力。不凡帝在执行这个渠道原则的时候，至少有50%的销售经理因为执行不力被替换甚至出局。
声东击西：（转移利益焦点）
转移谈判对手对己方真实意图的注意力，以求实现预定谈判目标的做法。
惠普HP是大家非常熟悉的名字，他长期占据着办公电器设备的领导者地位。进入中国大
陆的第一台激光打印机是他的、进入中国大陆的第一台喷墨打印机也是他的。便利的使用、精彩的效果、优良的品质使得他们都得到了企业与大众消费者的推崇。
然而随着电脑的普及，越来越多的用户已经不能满足于多台电脑共享一台打印机，个人消费者也需要拥有自己的打印机即时输出自己的文件。这个时候低价位的打印机开始汹涌上市，市场要求惠普打印机降价，（市场开始讨价）惠普公司当然也认识到了这一点。然而惠普公司没有马上对他的打印机进行系列降价，而是首先推出家庭装打印机，及企业用普通精度打印机。通过降低功能标准他们第一次调整了价格。（惠普的首次还价）
在满足了部分较强购买能力和购买意愿的消费者之后，其他的消费者还是觉得打印机太贵，（第二次讨价）。这个时候惠普公司推出优惠价打印机，一下子将喷墨打印机价格降到了600-800元。（惠普的还价）于是市场规模迅速扩大。市场满意了，以为在与惠普的讨价还价中掌握了主动，其实惠普根本没有吃亏。因为市场的扩大降低了惠普的生产成本，他的基本利益得以保持，最重要的是：在这个讨价还价过程中，所有的争夺都是围绕打印机的价格，而占惠普公司利润份额30%以上的打印机消耗材料，没有经历任何的讨价还价。在消耗材料的价格方面惠普的立场非常明确：“不可谈判”。
随着市场的扩大、替代产品的出现、竞争的激烈，消费者的谈判地位上升，很自然的消费者要求降低价格，然而所有的讨价还价都是围绕整机的价格展开的，而作为主要利润来源的消耗材料始终没有被波及。惠普（包括惠普的主要竞争者）非常巧妙地引导市场仅仅关注整机的价格，而对于其重要的利润来源进行了很好的保护。
本计目的：通过强调或引起对手对部分利益的敏感，掩盖己方对更大或根本利益的企图。使对方讨价还价的利益最小化。
如何应对：
全面了解与谈判相关的利益，包括通过讨价还价直接得到的价格好处、得到这个“好处”己方在未来还将付出哪些成本、对方的根本利益在哪里等等。通过对双方利益的全面分析，找出对方隐蔽的利益企图，从而打破对方的迷混阵。
有的时候某个“好的”价格，未必意味着你已经通过谈判将利益最大化。
l 无动于衷：（沉默的威力）
不理会对方的报价，使对方对自己的报价产生怀疑，而继续报价。这是一种无声的讨价和还价，与具体讨价还价的区别在于：对于对方的每一次报价做一次这样的回应：“你的报价太离谱了，我懒得理你，看来你还得报个新的价格给我。”
某企业需要对其内部管理系统进行改进，某咨询机构率先得到了这个消息，并成功跟进，通过几番较量，他们的方案在与其他几家咨询的竞争中脱颖而出，对方要求他们对项目收费进行报价。精明的咨询机构经过分析后认为，对方既然迫切希望项目尽快上马，而且对己方的方案非常认可，更何况对方资金雄厚，那么报个高价应该不成问题，而且就算对方“砍价”足够的价格空间也足以抵挡，于是总体报价200万。
然而一周过去了对方没有任何的反应，经过侧面了解，对方也没有与其他咨询机构接洽的意向。又二周过去了，对方还是老样子。咨询公司着急了，他们开会讨论这个问题，有人认为：肯定是对方拿了我们建议的思路打算自己干；有人反对：我们的方案只是一个初略的
思路，没有我们别人是无法完成的；又有人提出：看来是价格报高了，对方肯定认为我们的价格离谱懒得理睬我们。。。。。。最终经理采纳了价格太高这个解释。其实在报价时他的心里就在打鼓，早就准备好一旦这次“搏”不进马上降价，反正这个项目志在必得。迅速他们报了第二次价格：150万，并解释上次是打印错误。
没想到对方还是没有消息，于是他们又报价120万、100万、80万。等报到80万的时候，经理已经感到非常沮丧了，因为为了保证项目的进度和质量，他们需要外聘几位有实力的专家，这要花费不小的成本。这个时候对方回应了：请马上过来签协议！
项目的进展很顺利，在接近尾声的时候，一次随意小酌之间，经理称赞客户总经理是他所见过的最会谈判的人。然而，客户总经理的一番话让咨询机构的精英们郁闷了好长的时间。
“其实你们最初报价的时候，我确实感到有些高，我们当时的预算是150万，但是我们也考虑到你们的方案确实不错。经过讨论，我们决定将我们的成交价定在150万-180万之间。然而这个时候，我们内部出现了反对管理改革的呼声，尤其部分董事也有顾虑。所以我们就花了将近一个月的时间做内部解释协调工作，在争取到他们的支持后，我们当时计划马上找你们谈。没想到你们的第二份报价到了，是150万。这大出我们的意料，而且你们重新报价的理由居然是“打印错误”，这让我们感到你们的报价还有下降的空间，而且你们显得很急迫。于是我们采取了静观其变的策略，结果大家都知道了：80万成交。
非常感谢大家的卓有成效的工作，从这个项目完成的质量和效果来看，80万的报价对我们来说确实是非常超值的。我一定会在其他企业面前替你们好好宣传，当然这次的价格我会保密的。”
晕！
如何应对：
价格一旦报出去，在对方明确还价之前不可单方面进行更改。确实需要更改也应该由对方提出理由，或同时修改己方的方案。
一个方案一个价格、一种产品一个价格。如果变动价格，你所提供的产品或服务内容也应该随之变动。
l 小鬼当家：（授权有限）
在讨价还价进行到一定程度的时候，以授权有限为由迫使对方进行选择：或者接受现在的价格，或者与有更大授权者进行另一场不太现实的谈判。
虽然厂家直供的呼声在前几年一直很高，但真正实施的起来却没有想象中那么经济。因为厂家直供将厂家直接推到了与市场讨价还价的最前沿，厂家的成本与利润将直接面对市场的“严刑拷问”。
从逻辑上讲，厂家跳过中间环节直接向零售客户供货（消费品类）或最终用户供货（工业品类）可以省却原先分配给中间商的部分差价，从而提高厂家的利润和零售价格的竞争力，
（部分让利给用户市场）。然而，在实际操作过程中我们发现，对零售市场或用户的主动让利打破了原有的讨价还价平衡点，激起了市场讨价还价的欲望和激情，于是价格被迫一降再降，使厂家陷于微利甚至于无利可图的境地。另一方面，剥夺了经销商的利润后，厂家承担了原来由经销商承担的那部分服务功能，然而由于厂家的组织乃至个人都缺乏直接服务市场的经验，导致实际支出的市场服务费用比从经销商那里省下的成本还要高，真是大出人们的“美好”意料之外。
所以“小鬼当家”（通过经销商与市场讨价还价）这个计谋在渠道策略及其执行过程中具有非常现实的意义。
比如：我们曾经委托一些主要的商家给商超供货，平时“压榨”惯了的商超遇到“穷鬼”经销商似乎也没有很好的办法，于是经销商出面谈的价格和费用比厂家直接谈的好多了。（因为经销商利润有限、授权有限，如果需要和厂家谈，目前还不是时机）
包括埃克森-美孚、壳牌、宝洁、喜力、箭牌、本田等在内的世界著名企业在中国大陆的分销也都是采取经销商制，目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线，使市场处于和有限授权者谈判的不利地位，从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。
本计目的：
降低对方期望值。
如何应对：
永远不要相信在你面前的谈判对手拥有谈判的全部权利，即使是老板也会以老板娘或合伙人反对来搪塞你；永远要求你的谈判对手回去争取更大的讨价还价权利；教会你的对手如何回去争取更大的定价权利，如果你做到了这一点，你将赢得更大的价格谈判空间。 l 暗渡陈仓：（假装内部分歧）
这是一种谈判角色组合的计谋，一个扮演黑脸（艰难的角色），一个扮演白脸（温和的角色）。先由黑脸出马打压对方的期望值，再由白脸出马做“好人”不至谈判破裂，最终得到对己方有利的价格。需要注意的是：讨价还价的主角是“黑脸”。
通常在一个销售团队中，越往基层谈判态度越“凶”，越往上层谈判态度越“好”，很少有销售总经理和客户吵架的，而销售员与客户的摸擦那是家常便饭。
2000年3月的一天，采购部的王经理和市场部的郝经理与某礼品制作公司进行价格谈判。王经理天生大嗓门，浓眉阔目有些凶像；而郝经理呢细皮嫩肉，活脱脱一个文弱书生。先上场的是王经理，他数落了对方的种种不是，根本不理睬对方的各种定价理由，而且还扬言：对方的价格水分太大，做生意没有诚意，公然批评市场部太软弱。
王经理使对方非常头痛，他们对郝经理那里诉苦，希望郝经理能够帮忙说说话。（中计）郝经理面露难色：公司有规定任何的采购都归口到采购部，市场部只是审核方案，而且王经理这个人平时在公司就很霸道，不太好说话，他也很看不惯。不过还是答应“帮忙”，同时建
议对方适当地再让些价格。（坚持以王经理为谈判主角，把自己定义为中间调解人，让对方主动降价更是釜底抽薪）。几个轮番下来，降格被砍下来了30%。对方在怨恨王经理的同时，很感谢郝经理。（被卖了还替别人数钱）
提示：
唱黑脸的必须先上场，如果以黑脸为谈判主角，白脸的扮演者要与黑脸至少有同等的公司地位，否则很容易被对方看穿“把戏”。
本计目的：
降低对方期望值。
如何应对：
欺软怕硬的谈判者很容易中此圈套，所以应对的方法是：不要相信对手的阵营中有“好人”、“坏人”之分，他们都是你的对手。无论和任何角色的对手谈判，对方给你的结果远远比对方的态度来得重要。
讨价还价篇小结：
你应当从始至终谋划让对方做出让步，方法有三个：
1.通过各种方式让对方相信，他们目前的立场是守不住的。
2.告诉对方如何做出让步又不丢面子。
3.表明在适当的时候你也会让步。
