HRLS/N.S/JJ 山西华润南山煤业有限公司 基建（技改）工程管理制度
7、负责重大项目签订承包责任书。
8、负责工程资金使用计划的审核，配合财务、审计部门对工程资金使用情况进行监督检查。
9、管理技改项目的监理工作。
10、参与审核工程的年终决算工作。
11、负责审查技术改造的规划，组织编制本单位技术改造等规划。
（二）财务部门职责
1、财务部门是工程财务监督的专业管理部门。
2、负责将生产部门拟定的技改项目计划纳入企业总预算进行平衡，并提出调整意见。
3、负责对月度技改工程用款进行审查、拨付。
4、负责对工程资金的使用情况实行财务管理监督。
（三） 审计部门负责组织对工程项目的概（预）算、结算（决算）等全过程审计监督。
（四）安监部门职责
1、安监部门是工程项目安全监督的专业管理部门。
2、负责组织对施工现场的安全监督、检查、指导工作。
3、负责监督、检查、指导外包工程安全管理、施工队伍的安全资质审查等工作。
业应在每年9月1日前完成项目年度计划和三年滚动规划的制定工作，并报送分支机构审核。申报项目时不得将一个独立项目分解，也不得将没有联系的若干独立项目合并为一个项目。
2、项目计划的编报和审批
（1） 自定项目及计划建议书，经企业主管领导批准后，报集团 主管部门备案。
（2） 单项费用在20万元-100万元之间的一般技术改造项目和小型基建项目，项目计划及建议书报集团公司主管部门批准后实施。 （3） 单项费用在100万元-500万元之间的重点项目，应单独提交立项申请，内容包括：项目名称和概况、可行性分析报告、初步设计方案、工程概算、技术经济效果分析、项目实施计划等，立项申请经集团公司批准后实施。
（4） 单项费用在500万元-1000万元之间的重大项目，应单独提交立项报告，内容包括：项目名称和概况、可行性研究报告、初步设计相关文件、工程概算、技术经济效果分析、项目实施计划等，立项报告经集团公司批准后实施。
（5） 单项费用在1000万元以上的项目，提出立项申请报集团公司批准后，开展可行性研究并编制可行性研究报告报集团公司相关部门审批。对需国家综合经济部门审批的，按建设程序报批；不需国家综合经济部门审批的，经集团公司批准后实施。
（6） 当年实施的一般和重点项目应提前半年报出；重大项目应提前一年报出，且原则上应是三年滚动规划中所列项目。
（7） 三年滚动规划包括重点和重大项目。三年滚动规划每年应进行
修订，随年度计划一并上报，经集团公司批准列入规划的项目方可开展前期工作。
（8） 已列入年度计划的项目一经批准，不得随意变更。在执行过程中因情况发生变化确需调整时，必须经原批准部门审查批准。 （9） 遇特殊情况需增加项目时，应按规定提出专项申请，按规定程序报批，经集团公司批准列入年度计划后组织实施。
3、计划的实施与调整
（1） 企业应严格实行项目开工、竣工报告制度，重点和重大项目开工报告应经集团公司批准。对一般项目开工、竣工报告，应同时报集团公司项目主管部门和分支机构备案；对经批准的项目应迅速组织实施，落实专人管理；同时应加强过程控制，严把安全质量关。 （2） 严格控制外包工程，对一般和重点技术改造工程原则上不外包。凡外包工程项目，均应按项目的建设规模、工期、工程质量等要求按有关规定进行招议标，择优选择施工单位。
（3） 企业必须严格按批准的概算控制项目投资，加强预算管理，努力降低造价，如因不可预见原因造成项目方案变更并可能超预算的，必须书面报集团公司审批。
（4）企业应在项目竣工一个月内，组织进行项目验收，编写竣工报告。重点及以上项目的竣工报告应报集团公司项目主管部门和分支机构。对重大项目，一年内应进行项目后评估工作，内容包括：项目运营情况、技术评价、投资分析及效益分析等，并编写项目评估报告报集团公司项目主管部门。
（5）企业应及时做好各项帐务、物资、债权、债务的清理结算，做
到工完账清，并及时按投资估价增加固定资产，以及时提取折旧。
4、工程规划的编制
（1） 规划编制的原则是必须在设备进行综合技术评估和安全性评价的基础上，以提高设备的健康水平和综合经济效益为目的，根据国家、行业、集团公司的规定，进行统筹安排、综合平衡。
（2） 报送年度工程项目计划的同时报送工程规划。生产技术部门组织对设备进行综合评估和安全性评价。
（3） 应根据下发的工程规划和实际情况，及时调整规划。
5、工程资金管理
（1） 集团公司内部核算企业技改项目资金由集团公司统一管理、统筹使用。为便于企业自行安排投资额较小的技改项目及小额零星购置，按年度固定资产折旧资金总额的10%左右自留，其余部分全部上交集团公司，集团公司在下达年度计划时依据具体情况进行适当调整。集团公司控股企业年度技改项目及费用经集团公司审核后报董事会批准。
（2） 企业应严格按批准的项目和资金（含自留资金）专款专用。自留资金必须纳入企业年度预算管理中统筹安排，用于投资额在20万元以下的技改项目、技改项目前期工作及单项费用在5万元以下的零购项目，其中直接用于生产性设备改造的费用不得小于80%，不得用此资金购买小汽车等消费性物资。
（3） 对需跨年度实施的技改项目，其费用应统一预算，分年度控制。
6、工程全过程管理
（1） 工程项目实行“六制管理” （项目负责人制、招投标制、合同
管理制、工程监理制、概预算制、后评估制）。根据项目的进展，有关部室不定期进行现场监督和抽查，对重点工程项目进行后评估。 （2） 接到下达的年度工程计划后应编制技改的实施计划。 （3） 对重点工程和机组大修项目，在项目或大修开工前与有关部门签订目标责任书。对指定的重点工程项目实施垂直管理模式，即：成立专门的领导小组或工作小组，定期对工程的进展情况进行分析、协调和监督，根据情况组织工程竣工验收、工程后评估和工程审计。 （4） 应认真组织实施已批准的工程项目，确保工程的安全、质量和按期竣工，及时向集团公司汇报重点工程进展情况和资金的使用情况。集团公司对工程的实施情况、施工中的质量管理、安全管理、技术管理以及资金的使用情况进行监督检查。
（5）在工程结束后，在规定的时间报送验收总结、竣工报告，生产技术部门、财务审计部门对单项费用在100万元以上的工程项目的实施情况、竣工报告和总结报告进行审核和评估。
（6） 项目完工后，对工程项目的相应指标进行调整。对重点技改工程进行抽查，并对有代表性的项目进行审计和后评估。
（二） 检查与考核
1、本办法的执行情况由生产技术部门负责检查与考核。
2、依据本办法和企业经济责任制相关规定进行考核。
负责检查和解释。
二○一一年一月
南山煤业公司基建科
