供热中心2011年
“规范管理年”及“三划小”精细管理活动总结
2011年，供热中心规范管理年、“三划小”精细化管理活动开展以科学发展观为统领，全面落实矿区服务事业部、公司总体工作部署，积极组织开展各项活动，领悟活动内涵，提炼活动效果，在中心安全、生产、管理工作方面取得了良好的效果。现将相关工作总结如下。
第一部分 “规范管理年”活动开展情况 “规范管理年”活动开展三年以来，中心紧跟公司活动步伐，适时成立了“规范管理年”活动开展小组，制定了职责，开拓创新，对中心的各项工作进行了规范、提升，主要做了以下几项工作：
一是积极动员全体员工参加“规范管理”年、“三划小”活动。唯有全员参与、全员认同的管理才能真正达到规范管理。为此，我中心认真学习领会活动精神，组织员工学习规范管理年活动相关文件，使员工都了解活动开展的目的、内容、精神实质。同时，制定了详细的活动方案、运行大表，安排专人负责每一项内容和阶段工作安排，将具体工作安排落实到相关人员、具体时间。活动期间，定期对相关班组、个人工作开展情况进行监督检查，并将结果作为业绩考核依据，适时进行考核奖励，确保了此次活动的顺利开展。 二是规范管理制度。以制度规范行为、按制度管人管事是此次活动的一项中内容。为此，中心安排人员收集了相关的国家标准、行业标准及各类规章制度 条，结合中心实际，科学务实、因地制宜，充分考虑现有做法，通盘考虑，统筹协调，使管理制度配套齐全、相互衔接、有机统一。新建《》《》等规章制度 条，修订《》、《》等规章制度 条。在此过程中，中心领导高度重视，多次组织技术人员、班组长召开讨论会，认真听取意见，最终完成了制度的修订工作。为了使广大员工能知晓制度修订内容，中心为每个班组印制了《供热中心制度汇编》，要求各班组组织员工进行宣贯。考核是确保各项制度实施效果的关键手段。为此，中心健全完善了管理制度执行工作的责任制和考核评价机制，形成一级抓一级、层层抓落实的局面，员工工作积极性有所提升。
三是清理业务流程、工作保准，提高工作效率与质量。供热行业涉及司炉工、电工、电焊工、水处理工、水暖维修工等10个工种，各工种所从事的工作很不相同，但确相互影响，环环相扣，哪一步没跟上，都必然导致设备停运，或者事故发生。为此，规范中心内部岗位分工，明确每个岗位的职责权限和业务流程，统筹优化工作程序，全面提高工作效率，及时调整和消除重复、无效工作，避免管理上缺位、错位和不到位，显得至关重要。为此，中心在岗位职责、制度、标准修订完成的基础上，对所有岗位的工作、制度规定进行了流程化，让所有人可以一目了然地了解每一部工作及工作标准。
以设备管理工作为例，在清理工作流程过程中，中心领导要求要重点理清设备管理方面的相关流程及标准，确保设备运转正常。在检修工作流程中，从一开始的制定检修工作计划到最后的检修验收都做出了细致的规定与描述，重点突出修理过程中的技术把关，加强解体过程中关键零部件、关键部位的检验关。在《供热中心设备巡检》工作流程中，建立健全了巡检图表，细化了巡检内容，做到了设备巡检具体到台、细化到点，并对于如何开展五级检查制度进行了明确，从而提高了巡检制度和标准的可操作性。
以此为例，中心共清理各项流程 条，全部装订成册下发至各班组，各班组又组织了人员进行学习、实施、考核，在促进管理工作起到了很好的作用。
四是规范计量工作。中心是公司的耗能大户，水电气消耗要占到公司全年消耗量的 %、%、%。近几年来，油田公司、矿区服务事业部对各单位节能节水工作开展情况实施了严格的管理考核政策。
抓好计量工作的前提条件是计量器具测量的准确性，为此，中心按照公司计量管理体系“合理配臵”计量器具的原则，在计量仪表选购过程中严格控制选型关，在保证准确度、稳定度和测量范围等要求的前提下，优先选择技术先进、经济实用的计量器具。在使用过程中，为确保计量器具的准确性，中心安排专人管理计量器具，建立健全计量器具档案，定期开展检定、校准或测试，确保量值准确和统一。同时，加强水、电、气、暖计量数据的采集汇总和统计分析，及时发现问题，及时采取措施，及时堵塞管理漏洞。今年8月，连续三天的时间，南区的热水使用量超过同期使用值近100多方。这引起了中心领导的高度重视，立刻安排人员到现场进行地毯式普查，最终在录井公司公寓进口处发现了泄漏点，为中心挽回了经济损失，为节能工作做出了应有的贡献。
连续几年来，中心的计量器具合格率都为100%，在中心规范管理、运行管理、成本费用核算、能源平衡及利用等工作中起到了基础性的作用。2010年，全年耗电量与2009年相比节约了近10万KWh，耗气量节约了近20万立方米。今年1~10月份，中心水电气消耗分别为 万方、万千瓦时、万方，与2010年同期相比，节约 万方、万千瓦时、万方，
五是规范考核体系。考核是检验每个岗位工作成效的关键。考核的目的是要做到激励员工，使中心的各项工作趋于良性发展。为此，2010年年末，中心领导班子就广泛征求各班组意见，客观公正地制定了一套涉及各个岗位、细致的考核办法。制定完成后，又以讨论稿的形式下发至各班组，征求全体员工的意见与建议。全体员工广泛参与，共征集到意见和建议近10条。结合大家提出的合理化建议，中心又对考核办法进行了重新修订。考核办法以注重实绩、全面准确和经济效益与社会效益并重为考核原则，建立和完善中心服务考核、激励和约束机制，把服务态度、工作效率、工作作风、工作质量以及成本费用控制、节能降耗、安全环保等都作为考核的重要内容。实行日常考核与定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合，建立了涵盖经济指标、管理指标、重点工作、基础工作等内容的综合考核体系，发挥了考核对中心工作的导向和激励作用。
第二部分 “三划小”精细化管理活动开展情况 “三划小”精细化管理活动是油田公司持续推进精细化管理的一项重要举措。为了确保此项活动的顺利开展，中心主要按照公司要求，适时开展了大量的工作，深化规范管理、完善计量网络、配套量化评价，创新管理模式，划小管理单元，细分核算指标，在中心的生产管理、降本增效工作中起到了很重要的作用。主要开展了以下这些工作：
一是划小了管理单元、考核单元，完善了核算指标体系。 为了进一步划小管理单元，结合业务范围情况，中心整体划分为运行队、维修队、外站队和中心组等四个班组。为运行队、维修队、外站队等3个班组选配了正副班组长，由他们对班组进行直线管理，中心组由中心领导进行管理。
有班组长对各班组进行全权管理。包括水费、电费、肥料费、材料费、工具费、农药费、运费、人工成本等，结合服务质量指标进行考核兑现。主要推进专业单位有：
管理单元实行“分片”、“分区”、“单体”管理的班组长负责制，由班组长将主要绩效指标再按集体指标和个人指标细分到员工，形成责任的联责传递链条，使班组长和全体员工成为提高服务质量、降低成本、保障安全等工作的责任主体，促进服务质量的进一步提高。
（二）完善核算指标体系。
2、建立完善绩效考核激励机制。推行划小管理单元后，公司按专业分层分类考核，按照科学公正的原则，每月进行综合绩效考核。实行绩效考核结果与绩效工资挂钩的考核分配制度。
按照2011年绩效考核与管理办法，效益类指标的收入、成本、利润指标实行滚动管理，当季完不成任务每降低计划的1%扣1分，超额完成的按同比例予以加分奖励。满意度完不成目标任务每降低1分扣5分，比历史较好水平提高1分加5分，按权重记入当月考核分。
区块内绩效考核，按照区块绩效合同分解的指标进行，全额绩效工资在区块内按照考核成绩进行有效再分配，拉大档次，向工作积极主动、完成工作质量好、效率高、贡献大的岗位或个人倾斜，充分发挥激励作用，有效提高员工积极性。
公司的量化指标分解到区块，区块再细分到员工，量化指标直观，便于对比，减少软指标的负效应，经过公平公正考核，提高班组管理水平，使全体员工明了“干什么？怎么干？哪里有缺陷？哪里白花了自己的钱”。服务质量提高了，压力会转变为责任和动力，促进管理水平的进一步提高。
4、加强绩效跟踪评价管理。按照突出绩效、量化评价、分级负责、责权一致的原则，通过分层签订绩效合同，建立健全一级管理一级、一级考核一级的绩效量化考核体系。 按照考核办法坚持定期考核检查与不定期考核检查相结合，坚持按照投诉严重程度增加而加重扣分的原则，坚持自查三违加分奖励的方法，按月考核，分类统计，综合评价。对考核成绩递减的要进行跟踪分析和绩效谈话，单项指标考核连续递减的，公司将责成机关主管部门帮助提高绩效水平，在充分体现“干多干少不一样，干好干坏不一样”的同时，推动班组管理整体上水平。真正形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的良性竞争局面。
五、2011年精细管理的主要措施
（一）持续优化业务流程、增强系统控制能力 一是在化小管理单元的基础上，各管理部门要按照方案要求进一步完善职能控制程序，提高管理指令执行效率，及时有效掌握生产前沿服务需求和动态，及时解决一线问题，为公司领导提供科学决策依据，推动工作的深入开展。二是各专业单位要按照班组精细管理手册要求，按照新的管理模式，研究制订基础资料录取、制表、信息传递管理规则，以精简、控制、实用、有效为原则，既达到及时、获取、掌握审查服务第一手资料的目的，又要起到技术支持、监控的作用，有效提高服务系统运行效率。三是持续加强服务管理流程的优化调整，按照直线管理和属地管理的原则，精炼流程，缩短链条，提高工作效率。
（三）与“规范管理年”活动相结合，夯实运行管理基础。以“规范管理年”活动为契机，从规章制度、服务标准、业务流程出发，在管理体制、管理方法和管理手段上进行进一步细化，不断夯实精细化管理的基础。
1.完善制度体系，强化制度执行。打造一个规章制度完善、运行机制顺畅、业务覆盖全面的制度保障体系，为持续推进“三划小”精细管理提供制度保障。
根据规范管理年活动要求，制度梳理应分层分类梳理，公司负责梳理油田公司、矿区服务事业部和公司层面各项管理制度，梳理完善后由公司统一整理汇编，下发各单位学习宣贯；各单位、部门层面管理制度，经梳理修订完善后由本单位、部门统一汇编打印装订，发至各班组、岗位学习宣贯。管理制度封面要统一，管理制度目录应标明序号、制度名称、页码，统一使用A4纸张双面打印，字体为三号仿宋字体，封面字体大小根据单位实际确定。
2.规范和细化服务标准和工作流程，保证精细管理准确实施。认真抓好集团公司矿区服务系统标准对标、宣贯工作。目前涉及物业服务标准11项，包括矿区供电管理服务规范、供暖管理服务规范、供排水管理服务规范、供气管理服务规范、保洁服务规范、小区住宅共用部位日常维修规范、公共秩序维护服务规范、住宅小区公用设施日常维修规范、绿地建设标准、绿地养护标准、托幼保教服务规范。相关单位要组织员工认真学习讨论、逐条逐项对照，结合公司质量体系做好对标、宣贯和工作流程修订工作。
3.抓好“对标”管理。一是完善工作标准。细化所有岗位的工作标准，形成分工明确、各负其责、“人人都管事、事事有人管”的良好局面；二是抓好对标管理。通过对标，完善各项操作规范、技术规范、工艺标准，不断提高星级服务水平。三是抓好现场标准化管理。对区块制定统一标准，统一规范各类标志、标识，实现标准化管理。
4.进一步优化工作程序。根据各岗位特点，制定服务工作流程，加强节点控制，减少工作的盲目性，使区块生产服务规范平稳运行。
5.加强标准化建设。加强质量计量标准化建设，完善质量、计量和标准化体系，为精细管理目标实现提供标准衡量、质量保证等基础。
6.完善基础资料、规范操作管理。按照新的管理要求，进一步完善基础资料，规范记录台账，设臵表格要简练实用，增强服务管理的可追溯性，修订和完善材料、油料消耗定额、工时定额、生产定额等定额体系。
（四）加强生产协调管理，确保生产服务安全平稳运行
1、加强区块生产服务组织，提高服务及时率。进一步细化区块生产组织流程，建立健全区块管理各项制度，规范从生产服务的发现问题、信息上报、解决问题各个环节，提高运行效率。职能部门要及时与承包区块沟通，使他们尽快了解掌握作业程序，提高解决问题速度和质量。划小管理单元后，要细化岗位职责，组织加大区块巡检力度，区块承包人员要加密服务频次、提高巡检密度，及时解决用户反映的问题，提高服务及时率。
2、认真落实区块安全环保责任。区块负责人要与每位员工签订安全生产责任书，细化和明确每位员工的安全责任。坚持班前安全学习讲话，加强员工安全教育，提高员工安全意识，落实安全一票否决制。对重点安全部位，细化操作人员管理职责，对风险源点进行重点管理，防止事故生。完善事故隐患自查报告制度，加大事故隐患检查整改力度，及时解决存在的实际问题，区块长和岗位操作人员都是区块服务安全监督员，进行作业现场监护，确保安全生产。
3、进一步强化区块员工执行力。加强班组精细管理的宣传培训，使员工准确理解掌握精细管理的意义。同时把规程和制度的学习与生产实际结合，在班前结合当天工作要点学习规章制度的要求，并不断完善管理制度，并经过员工讨论通过，共同执行，强化执行纪律，使员工做到贯彻服从不讲条件，完成任务追求圆满，保证服务指令畅通、令行禁止。班组要完善日常监督、月度考评奖惩制度，拉开奖惩档次，促进执行力的进一步提高。
（五）进一步加强思想政治工作，保持队伍稳定。 全面推行“三划小”精细管理的区块联责承包后，专业单位的管理单元进一步划小，针对这一实际情况，公司党建和工会群众工作要服务发展大局，以加强党支部建设为核心，以巩固五型班组为基础，以提高队伍战斗力为目的，创新工作方式，创造性的开展党群工作。
1.进一步创新党建工作思路。针对基层党建日常工作大多处于下级被动接受上级指令状态，缺乏主动性和自觉性，党建活动存在难度有所增加。公司党委号召各级党组织，要不断完善制度、创新机制，加强对党建工作检查、监督、考核和奖罚的力度，提高基层党组织的积极性和主动性，解决基层党建工作被动盲从和实效性差的问题。
2、扎实开展创先争优活动。以开展“融凝树保推”活动为契机，融入中心，服务大局。推进 “六个一”党支部创建活动，在党员中开展争做“四优”（政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优）共产党员活动，进一步深化党员责任区、党员先锋岗活动；在党务工作者中开展争做“四表率”（学习的表率、工作的表率、廉洁的表率、党员的表率）活动，通过开展多种形式的创先争优活动，进一步增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力，充分发挥党员先锋模范作用。
规范管理年活动开展以来，为保证此次活动能够长久有效地开展下去，制定相应的考核办法，在实际工作中主要取得了以下几方面成果：
一、制定方案指导活动开展
二、结合实际精细划分管理单元
供热中心根据实际工作中分工不同，共划分为三个班组和一个中心组，运行队负责锅炉保运、维修队负责管网维修、外站队负责外部市场锅炉保运、中心组负责日常生产经营核算以及现场技术问题的处理。
根据各个班组实际情况将中心经营指标详细分解至各个班组，其中运行队8个考核要素分别为：能耗指标、材料指标、人工指标、安全指标、服务质量指标、设备管理指标、人员培训指标、综合治理指标；维修队7个考核要素分别为：水耗指标、材料指标、人工指标、安全指标、服务质量指标、人员培训指标、综合治理指标；外站队6个考核要素分别是：人工指标、材料指标、安全指标、服务质量指标、人员培训指标、综合治理指标；中心组5个考核要素分别是：节能节水指标、材料指标、安全指标、人员培训指标、综合治理指标。具体做法为：
（一）由技术室定期检查各个班组月度考核要素完成情况，并编写月度、季度、半年度以及全年能耗、水耗分析报告，查找超支原因，制定解决方案，并在每年年初制定年度节能节水措施计划，确保降低锅炉能耗。
（二）供热中心是使用锅炉和压力容器的单位，同时也是鄯善物业管理公司用能用水大户，计量器具涉及能源结算和安全防护，在用计量器具是否合格直接影响到锅炉和压力容易的安全运行，以及结算数据的准确性。为此供热中心安排由技术室负责每月对现场计量器具进行检查，发现不合格计量器具及时进行更换，每月更新计量器具台帐和库存台帐，确保台帐与现场一致，所有在用计量器具有效，计量准确。
（三）强化现场管理，积极推进规范化建设 。
（四）加强过程管理，狠抓监督落实
1.加强设备前期管理。针对2011年设备更新改造计划和锅炉房改造项目，供热中心狠抓过程管理，充分开展技术论证，从效能出发，突出设备的安全运行、节能减排、创效增值和规范化建设，全面积极参与设备市场调研、计划上报、招标谈判、采购、验收和安装调试，确保了新购设备适用对路、性能优良。
3.加强特种设备管理。锅炉房严格按照国家相关法规要求开展工作，积极组织开展特种设备的定期检验工作，确保了特种设备的安全运行。供热中心编制详细的锅炉检验方案，提前做好检验准备工作，积极配合公司主管部门和技术监测中心，做好特种设备的检验、实验工作。公司2011年共计完成特种设备检验2台次、锅炉介质水质监测17台次。
（五）夯实管理基础，不断提高管理水平
1.加强制度建设，努力提高执行力。供热中心严格落实公司《设备管理考核实施细则》、《设备巡回检查管理办法》和《设备润滑管理办法》，制定相应的规章制度和措施，建立健全各类技术档案，加强执行落实和监督考核，确保各项制度的贯彻落实，执行力建设取得良好效果。
2.加强学习培训，全面提升人员素质。除积极参加上级部门组织的培训、交流以外，供热中心积极开展设备管理制度、流程、标准等标准制度的学习培训，通过中心组织学习、班组活动、兄弟单位之间技术交流等多种形式，培训锻炼员工管理能力和技能水平，为保证设备正常运行打下良好的基础。
三、严格考核确保活动效果
为提高班组和员工参与的积极性，确保各个班组能够及时完成任务，供热中心制定相应的考核办法。中心将各个班组的考核要素根据多年工作经验，详细分解月度，以此监督各个班组月度完成情况，便于对其进行考核。
