生技部班组长培训方案Annsin Page 1 of
4生技部班组长培训方案
班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是企业一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。
一、生技部现状分析：
A、部门的目标：通过全体人员的共同努力，把生技部营造成：
1、一个富于良性竞争型的部门；
2、把运行成熟之产品持续做精、做细，产生最大效益保持稳定的质量；
3、逐步提高各方面控制能力（尤其是现场管制能力）；
B、班组长的现状分析：
1、生技部基层管理人员年龄大工龄长，思维模式相对固化。生技部基层管理人员20人（不含第二代理人，仅含各班组长、辅助组组长、工段长），其中工段长4人，辅助组长4人；其中年龄在40岁以上人员12人，占总管理人数的60%；工龄在5年以上人员为17人，占总生产管理人数的85%。
2、生产管理人员经验普遍不足。在现有的20名管理人员当中，均没有大型企业或外资企业的现场管理经验或参加过类似先进的管理相关系统培训，整体的现场管理经验明显不足。
3、管理人员全部内部提升，无外聘。目前的管理人员，全部都是由内部进行提升的，没有一个属于外聘。
4、学历偏低，文化水平有待提高。我们大专以上学历的基层管理人员为0，而高中（含中专）以上学历的基层管理人员仅有4人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。
C、生产管理现状分析：
“万丈高楼从底起”，制造业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成，影响公司的竞争力。
目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量：
1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。
2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。
3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。
4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿她们没办法。
5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人？如何进行角色转换？
6、员工积极性差，我们基层管理认为决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。
7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？
8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
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49、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？
10、通知已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？ D、培训现状分析及解决办法：
由于从内部提升基层管理人员具有成本低、稳定性强，以及能提高员工士气等优点，因此，短期内内部提升仍然是我们目前解决生产管理人员短缺的主要方法之一，而培训亦是我们提升管理人员的管理水平的重要方法之一。在后序的培训中将计划邀请生技、市场、品质、销售部门的负责人参与培训，力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力；除此以外，还搜集相关的生产管理视频，以学习先进的管理理念与方法。
而根据目前的外部环境结合公司的发展目标与实际情况，很明显，单一的内部培训可能无法满足公司不断发展的需求，而外部培训的专业性、系统性、技巧性及多样性等都是内部培训所难以企及的。因此，为了解决内部培训存在的不足问题，我们还是应该不断扩展培训渠道，积极引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提高培训的质量，提高管理人员的管理水平，匹配公司的发展战略、
二、培训方案：
1、培训主题：班组长技能提升培训。
2、培训目标：本次的培训方案，将做成培训规模最广，专业性最强的一次培训，因此力争此次培训达到如下目标： 2.１、掌握班组现场管理的方法。
2.２、掌握班组长汇报工作和布置、检查工作的技巧，开好班组会议的方法。
2.３、掌握培训员工的方法。2.４、掌握提升员工执行力的方法。2.５、学会班组长表扬与批评员工的技巧。
2.6、学会时间管理技巧。 2.
7、学会压力管理方法。
2.8、懂得IE技术并初步应用于生产。 2.
9、懂得分析异常问题并掌握处理的技巧。
3、培训设计的原则。培训设计的原则是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。
4、培训内容大纲（为了达到培训效果，培训时部分内容会交错进行）
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5、培训效果的评估方法。为了考核此次培训的适用性及有效性，部门将会在培训结束前后，通过以下方式对培训
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4效果进行多方面评估。
5.1、反应层面。培训结束时，将会通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度。
5.2、学习层面。在设计培训时，设计有与培训内容相关的案例，作为培训后作业，以考核学员的理解及应用 能力。同时，要求学员在培训完成后，书写培训心得报告或讲述培训感受，以加深对培训内容的理解及应用。 5.3行为层面。在培训结束后，将会与学员的直属上司一道分析学员的行为，以了解学员培训前后的工作态
度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。
6、培训效果的转化。我们本次培训的目的是为了实实在在提高管理人员的管理水平，以适应公司不断发展的需求。
因此，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更重要的是让学员“激动了、心动了”之后，真正的行动起来。因此，我们需营造学习氛围，以激活学员“学以致用、学以致变”的动机。 6.1、营造学习氛围，打造学习型企业。持续培训过程中，通过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化， 在内部进行复制推广。除此以外，日后还将会针对生产管理人员每月举行一次读书活动，以营造整体学习氛围， 从而达到全面提高生产管理理论水平的目的。
6.2、把培训内容深化为企业文化。德国心理学家艾宾浩斯经过实验研究表明，人们接触到的信息在经过人的 学习后，便成为了人的短时的记忆，但是如果不经过及时的复习，这些记住过的东西就会遗忘。遗忘具 有先快后慢的规律，刚刚记忆完毕记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，一个月后为21.1%。因 此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了的情况出现，将会采取培训与企业文化建设相结合的方式，把培训 内容不断深化，进一步内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而进一步强化培训效果。
以上培训方案的推行过程是一个持续不断的过程，同时对培训和系统的教材也是不断更新完善的过程，但其主要目的是希望通过不断的强化培训，提高各基层管理人员的管理思维和管理理念，达到预期的效果，从而提高生产效率、降低成本、减少内耗。
特此提报，望批准执行。
拟定：审核：批准：
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