班组长培训方案
2011年云锡卡房分矿班组长培训方案
一、云锡公司卡房分矿班组长现状分析
随着卡房分矿“产业跨越、产值倍增”和现代化矿山建设步伐的不断迈进，矿部把人才队伍建设纳入十一
五、十二五发展规划，为了提高班组长的素质和管理水平，发挥班组长在日常生产管理中的重要作用，以适应卡房分矿发展的需要，特制定班组长的培训方案。
1、生产一线管理人员年龄偏小，生产管理年轻化
现时，卡房分矿的生产基层管理人员（含值班长、队长、班组长）共336人，其中值班长59人，坑下队长56 人，班组长221人；其中年龄在30岁以下人员258人，占总管理人数的63%；年龄在30岁以上人员为78人，占总生产管理人数的23%。
2、在职时间短，生产管理经验不足
在现有的336名队组管理人员当中，在职时间在一年以下人数为127人，占总人数的38%；而在职一年以上的人数为151人，占总管理人数的45%，班组管理在五年以上的58人，占总人数的17%，整体的生产管理经验明显不足。
3、学历偏低，文化水平有待提高
现时，我们初中学历的管理人员占了80%，而高中以上学历的生产一线管理人员仅有67人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我矿基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。
二、生产管理现状分析
企业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本等各项指标的完成，影响矿部的竞争力。
目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量：
1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。
2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。
3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。
4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿他们没办法。
5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人，如何进行角色转换？
6、员工积极性差，士气低落，但我们基层管理既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。
7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？
8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
9、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？
10、通告已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？
三、培训现状分析
由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着矿部决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是矿部一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。
为此，针对班组长制定了“生产管理培训及考核程序”，明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识；同时每年制定 “基层管理人员培训计划”，并邀请经验丰富教师授课，力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力；除此以外，还搜集相关的生产管理案例，以学习先进的管理理念与方法。
四、培训目标
由于从内部提升基层管理人员具有成本低、稳定性强，以及能提高员工士气等优点，因此，短期内内部提升仍然是我们目前解决生产管理人员短缺的重要方法之一，而培训亦是我们提升管理人员的管理水平的重要方法之一。
而根据目前矿部的发展目标与生产实际情况，很明显，单一的培训已无法满足公司不断发展的需求，而外部培训的专业性、系统性、技巧性及多样性等都是内部培训所难以企及的。因此，为了解决内部培训存在的不足问题，我们应不断扩展培训渠道，积极引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提高培训的质量，提高管理人员的管理水平，匹配公司的发展战略。具体计划如下：
1、培训主题
提升一线队长、班组长管理技能，规范生产一线管理。
2、培训目标
本次的课程，是历次培训规模最大，投入最高，专业性最强的一次培训，因此力争此次培训达到如下目标：
（1）掌握班组的基本管理的方法。（2）掌握时间管理技巧。
（3）掌握班组长汇报工作和布置、检查工作的技巧，开好班组会议的方法。(４)掌握班组长表扬与批评员工的技巧。(5)掌握班组现场管理方法。
(6) 掌握培训员工的方法。
(7) 掌握提升员工执行力的方法。 (8) 掌握压力管理方法。
(9)懂得分析异常问题并掌握处理的技巧。
3、培训对象
值班长、队长、班组长（不包含外施单位），约有350人
4、培训时间
（1）全脱厂训练（9天）
（2）具体时间安排为：6月——10月
5、培训方式
培训将采用直观教学，采用经验交流、小组讨论、案例分析、角色扮演及体验式培训等开放型、互动式的教学方法。
6、培训的费用预算
350人×400元=140000元（含培训费、办证费）
五、课程设计
1、课程设计的原则
课程设计的原则是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。
六、培训效果的评估方法
为了考核此次外部培训的适用性及有效性，人力资源将会在培训结束前后，通过以下方式对培训效果进行多方面评估。
1、反应层面。
培训结束时，将会通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度。
2、学习层面。
在设计培训课程时，将与培训师沟通设计与课堂每一章节内容相关的案例，作为课后作业，以考核学员的理解及应用能力。同时，将要求学员在培训完成后，书写培训心得报告，以加深对培训内容的理解及应用。
3、行为层面。
在培训结束后，将会与学员的直属上司一道分析学员的行为，以了解学员培训前后的工作态度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。
七、培训效果的转化
我们本次培训的目的是为了实实在在提高管理人员的管理水平，以适应矿部不断发展的需求。因此，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更重要的是让学员“激动了、心动了”之后，真正的行动起来。因此，我们需营造学习氛围，以激活学员“学以致用、学以致变”的动机。
1、营造学习氛围，打造学习型企业
培训完毕一个月后，拟举行一次“改善提案竞赛”活动，通过此活动的举办，一方面提
高学员参训的积极性，从而达到激励学员“学以致用”的目的；另一方面，借助后期的宣传造势，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善，同时通过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。
2、建立内部培训师管理制度，提高授课质量
为了更大程度上提高内部培训师授课的积极性及学员受训的积极性，将会建立完善的内部培训教师管理制度等相关培训制度，从而使内部培训走向常规化、专业化及规范化，最终提高内部培训的授课质量。
3、把培训内容深化为企业文化
德国心理学家艾宾浩斯经过实验研究表明，人们接触到的信息在经过人的学习后，便成为了人的短时的记忆，但是如果不经过及时的复习，这些记住过的东西就会遗忘。遗忘具有先快后慢的规律，刚刚记忆完毕记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，一个月后为21.1%。因此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了的情况出现，将会采取培训与企业文化建设相结合的方式，把培训内容不断深化，进一步内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而进一步强化培训效果。
八、设立班组长培训工作领导小组
为了体现公司对培训的重视及调动学员的学习热情，同时，更是为了明确职责及实现培训效果的转化，特设立以矿长为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的副矿长，小组其他成员为生产各坑口（车间）、部门领导。具体架构及职责如下：
（一）架构图
（二）职责与权限
1、组长：负责培训政策、培训方案、培训制度审核。
2、副组长：负责协调培训与日常工作的冲突，提供资源以及相关经费的审批。
。
3、劳资科：负责制定《班组长培训工作计划》，培训计划的实施及培训效果的评估、培训效果的转化，并不断完善相关的培训管理制度。同时，跟进培训后期的效果转化与企业文化建设。
4、车间（坑口）、矿工会：负责参与培训效果的评估及培训效果的转化，时刻与受训人员保持沟通，鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、督导及反馈。
二○一一年五月十八日
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