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七台河发电公司先进经验材料
天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。七台河发电公司在创业过程中，充分发挥三级责任主体作用，时刻以大幅度提升企业盈利能力、风险管控能力、可持续发展能力为宗旨，在集团公司“五确认、一兑现”方法和同心文化引领下，在推进科学发展上水平的大潮中勇争排头，崇尚创新，敢于挑战，从目标出发开拓进取、从问题出发管理创新、从效果出发激发动力，以执行力、创新力和文化影响力致胜，从2005年利润“出零米”，到2010年逆势盈利过亿元，从持续亏损到持续盈利,为企业做强做优、打造最具竞争实力的发电企业提供了诸多鲜活经验。
一、开拓进取扩展创收增效新空间
（一）挖掘潜力降能耗。一流指标是先进生产力和创效能力的主要标志，挖潜增效是对标找差距的重要环节。七台河公司一直致力于“清洁生产、节能降耗、低碳运营”理念，通过强化指标管理，2005年以来，一期纯凝供电标准煤耗降低34克/千瓦时；综合水耗降低0.45千克/千瓦时；油耗下降51.64吨/亿千瓦时，一期供电煤耗值连续四年列全国同类型机组第一。
一期机组进行了由员工自主开发设计的“引射汇流”项目 1
改造，减少低负荷时高品质高排蒸汽向辅汽系统的供汽量，使机组煤耗降低2.39克/千瓦时，年节省标煤1.67万吨。
在国内300MW等级机组中率先进行了微油点火改造，解决了微油点火不适合直吹式制粉系统及喷燃器摆角等一系列难题，机组启动耗油由每次100吨降至5吨，为电力行业大机组微油点火技术应用积累了宝贵经验。
2010年，完成了一年内开展三台机组揭缸提效的艰巨任务，并突破了一期两台进口机组不能自己大修的思想束缚，自主完成进口机组大修，大修费用比标准大修费用低72%，
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3、4号机组揭缸提效后供电标准煤耗分别下降3.86克/千瓦时、10.11克/千瓦时、10.99克/千瓦时。
为进一步深入节能挖潜，与北京中唐电工程咨询有限公司合作进行了4号机组闭式水泵、引风机变频改造，节电率预计均达到30%以上，年节省标煤6650吨，创效约330万元，集团公司首例“合同能源管理项目”在七台河落地生根。
（二）蒙煤引入破困境。煤价上涨是火力发电企业当前难以逾越的巨大障碍。为突破经营成本制约困境，降低标煤单价，确保燃料供应，增加盈利空间，七台河公司在煤炭采购及混配掺烧方面采取了一系列措施，提出“引进蒙煤”战略，成功引进了蒙煤，打破了七台河市从来没有外省煤炭进入的惯例，这也是龙江东部地区火力发电厂首次采购内蒙煤炭。不但丰富了煤炭品种，使入炉混配方案更具灵活性，同时对控制标煤单价、提高创效能力起到了积极的推动作用，降低了对龙煤集团和当 2
地煤炭企业的依赖程度，抑制了龙煤集团市场煤炭价格持续大幅上涨的势头和预期。2010年，因积极掺烧降低标煤单价37.65元/吨，增加利润8453万元。因蒙煤的引入，龙江公司各电厂均受益明显。当前，煤泥掺烧是七台河公司控制标煤单价的又一重大举措，今年3月份以来，通过试烧冻煤泥，取得了良好效果，冻煤泥的掺烧成功将对今后降低标煤单价产生积极影响。
（三）面向政策眼界宽。经营效益最大化是创收增效的根本要求。几年来，七台河公司积极争取节能减排奖励资金，共争取到位国家和地方供热改造、电机变频改造、厂用蒸汽系统能量优化项目专项节能奖励资金及脱硫、供热补贴3099万元，成为集团公司率先获得节能奖励资金的企业。
紧紧抓住国家启动煤电联动的同时适当提高困难电厂上网电价这一有利政策，一期机组上网电价在煤电联动的基础上多上调11.75元/千千瓦时，每年增加边际收益2400多万元。
认真研究落实供热退税政策，增加供热效益，2005年以来累计实现供热退税1200万元。
利用企业品牌优势，在银行业紧缩银根、压缩贷款规模、多次上调贷款利率、贷款条件不具备的情况下，积极争取二期工程扩建项目贷款，不但完成了融资任务，而且利率下浮10％，年节约利息1700万元左右。
加强资金刚性预算，合理调度资金，最大限度抵制了企业的财务风险，电热费回收连续实现5年结零。极力争取地方支持，仅环保费及水费每年可节约900余万元。
采取臵换的方式调整贷款结构，臵换高息贷款，并积极提前还贷，最长的提前五年，最短的提前两天，三年来节约财务费用170万元。
一系列举措证明，“创新思路眼界宽”是解决当前发展问题的关键。目前，七台河发电公司资产负债率为69%，最大限度的实现了国有资产的保值增值。
（四）完成热电联产认证。针对黑龙江省电量分配规则大幅倾斜于供热机组的状况，2007年完成了一期机组的供热改造，随即启动了一期两台机组热电联产认证工作，经多方努力，退出了东北区域电力市场，摆脱了一期机组电量争取困境。年发电利用小时比同等级非供热机组平均增加600小时，每年增加边际利润7000万元以上，使企业竞争力大幅提升，有力推动了公司经营成果的最大化。
（五）CDM项目注册成功。历时3年，创造性地开展了一期机组供热改造CDM项目申请注册的推进工作，实现了突破性进展。通过联合国网站公示和联合国指定的第三方机构DOE现场审定，于2010年1月出具了最终申请报告，2010年2月5日提交联合国申请注册，经过一年的完整性检查，于今年3月8日通过联合国清洁发展机制执行理事会注册，由此每年可增加收入2000万元以上，率先迈出清洁能源发展从国内走向国际第一步，使全世界第一例火电机组供热改造CDM项目在大唐集团开花结果，为集团公司乃至全国此类项目的开展积累了经验。
（六）二期工程全面创优。二期工程按照集团公司的要求实现了预期双投目标，在工程量调增、冬季施工措施费大幅增加和材料涨价等因素的制约下，两台国产600MW机组单位造价完成3020.5元/千瓦，质量、工期和造价均实现了东北高寒地区全国同类型机组的先进水平。#3机组成为集团公司装机规模突破7000万千瓦节点机组，＃4机组为集团公司装机容量8000万千瓦贡献机组。二期工程以高质量、高标准的工程建设和节能减排、科技创新的多项亮点获得国家优质工程银奖，成为集团公司在东北第一个获国优银奖的项目。因造价低、运行稳定，在二期送出受限的情况下，两台机组自投产起便成为了公司创收增效的主力军。
二、管理创新推动科学发展上水平
（一）两全管理不断完善。为规范管理，提高团队执行力，充分发挥激励作用，七台河公司坚持问题导向，率先推进了员工绩效与薪酬待遇、岗位晋升、评优选先的有效结合，实现了基于现代化管理手段的全员、全方位闭环绩效管理系统，全面做到岗位责任落实到位、考核激励兑现到位。按照集团公司实施“两全”管理的要求，率先搭建起绩效考核信息化系统平台，建立了“两全、双挂、三线考核”的管理机制，建立三级指标考核体系，对标设臵“三线”考核标准，建立责任定位系统和360度评价机制，形成了指标层层分解、责任逐级落实的管理模式。以绩效管理为核心的人力资源管理系统被评为国资委电力信息化示范工程和十大成果称号。自创了“绩效比”指标，实 5
现绩效成绩与岗位变动挂钩，员工绩效收入占员工总收入的60%以上，绩效成绩占竞聘上岗成绩的40%，充分调动了员工的积极性和创造性。自主开发了“全面责任管理系统”，以“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责”的四个凡事为依据，按照国资委“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的要求，系统分“区域定位”和“职责定位”两部分，其中区域责任定位 1017个，岗位职责定位 530个，使两全管理系统更加完善。
积极探索企业管理的有效方式，优化机构设臵、管理流程，实施定岗定编，推行中层后备干部民主推选、淘汰制度和能上能下、能进能出的动态用人机制，真正发挥了职工群众参与企业选人用人的民主意愿和作用，激活了干部队伍，提升了整体素质，收到了显著的人才效益和连锁效益。不断完善的两全管理体制，突出激活了用人机制和分配机制，在壮大企业团队、激发团队力量的同时，七台河公司共向省公司和兄弟单位培养了副处级及以上干部41名，输出了大量技术型和管理型人才。
（二）效能监察成效显著。七台河公司监审部围绕企业中心工作相继组织开展了招投标管理、燃料管理、物资采购等效能监察项目33项，其中自选项目19项。2007年，在集团公司范围内率先实施了燃料管理的“四个分离”，即“采购与验收分离、采样与制样分离、入厂与入炉分离、管理与监督分离”，并通过抓住“六个关键点”的举措，进一步规范了燃料管理，发挥了监督体系作用。
坚持物资采购“阳光”化，成立了物资评价领导小组和评价办公室，详细地修编、完善了物资采购各项规章制度，监审部定期对物资采购情况进行质量及价格的评价，形成监察建议书，要求采购部门对存在的问题进行整改，形成了有效的物资采购绩效评价制度。加大对重点工作以及职能部门履职情况的监督，对工作未按时完成以及职能部门履职不到位等问题，轻则下达监察建议书，重则对中层干部处以考核、考记、责任过失等处罚，使监督体系真正发挥了作用，真正体现了“在其位、谋其政，任其职、尽其责”的理念，有效提高了干部员工工作效率和执行力。
三、文化建设激发拼搏进取源动力
为向企业发展进步提供源源不断的强大动力，形成拼搏进取的良好精神状态，在集团公司母文化和龙江公司子文化的框架下，七台河公司形成了具有本企业特色的“德〃胜”文化，将继承和发扬同心文化、龙行文化作为提升软实力的首要任务，重点推进企业文化在企业内部和员工思想中的深植，内化于心、外化于行，成为引领企业发展、凝聚员工力量的精神支柱和动力之源。把部门和支部文化建设作为实现文化入位深植的重要途径，形成了以“德〃胜”文化为核心，以学习文化、廉洁文化、安全文化、人才文化四大特色分支文化为横向，以部门文化为纵向的全方位、立体式企业文化体系。
文化指引着行为、行为落地为文化。因为有了先进的文化，才衍生了先进的管理行为。七台河公司注重管理机制与企业文 7
化的深度融合，创新开展了中层后备干部民主推荐制度，由员工来推荐他们信任的人才，使德才兼备用人标准和理念真正落到实处；针对干部的履职能力以及思想道德建设制定了中层干部考核管理规定，对执行力不够以及因存私心、有私欲、有意逃避责任造成企业损失的干部，根据情节轻重分别处以考核、考记、责任过失直至免职；在绩效考核过程中针对部门工作质量以及过失突出了对部门主任的连带考核，使勇于承担责任成为中层干部的习惯，以上一系列措施提高了干部的责任意识和思想境界，从而带动全体员工树立以德为基的思想意识以及行为标准，使“德〃胜”文化真正落地深植。
经几年努力，公司企业文化建设硕果累累，是集团公司唯一一个连续三年在国家层面获奖的基层企业。作为集团公司的学习文化示范基地、改革开放30年全国企业文化优秀单位、建国60周年中国企业文化示范单位、2010年度全国电力系统企业文化建设示范基地，公司开展了“创先争优”光荣榜、成长之路人才故事征集活动，使员工良好形象走上企业宣传平台，全面激发员工的自豪感、亲切感和归属感，并起到固化、物化企业理念的效果。开设了企业网上论坛，畅通企业与员工交流的渠道，员工可以就企业管理和生产生活各方面发表自己的见解和看法，建言献策，赋予员工知情权、监督权和参与权，建设公开公平公正的人文环境。制定了《提高职工幸福指数实施方案》，结合快乐工程建设，详细了解职工困难、困惑、期望和关注的热点，制定解决措施，关心员工生活，关爱员工心理，关 8
爱员工健康，让员工感受到温暖、和谐、向上的文化氛围，实现了干部员工与企业共同进步、共同发展、共享成果，干部员工心气足、人气旺，奋力投身企业发展建设，收到了良好的经济和社会效益。
依靠“思想同心，敢为人先；目标同向，敢于负责；行动同力，敢打硬仗”的精神，七台河发电公司2010年完成利润1.3913亿元。今年，在经营形势进一步恶化的条件下，七台河发电公司克服重重困难，坚持向精细管理、规范管理、全面责任管理要效益，按照“争创年”的各项部署，截至6月末，累计实现利润6,878万元，同比增加3,007万元，经营态势持续向好。
