《华北金融》
2011 年第 4 期
对我国商业银行服务营销策略的研究
摘 要：服务营销理论源自传统的市场营销理论，随着商品经济的发展，产品市场逐渐由卖方市场转变为买方市场，企业如何更好地抓住顾客，把自己的产品销售出去并实现利润最大化，成为理论界和实务界共同关心的话题，服务营销便日益受到关注。 本文在分析国内商业银行服务营销中的问题基础上，提出了应对策略。
关键词：商业银行；服务营销；策略
靳立明 （天津滨海农村商业银行
天津市 300000）
中图分类号：F832.54 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）04-0035-03
一、国内商业银行服务营销现状 从上世纪 90 年代至今，我国银行业改革逐步深化 ，商业银行竞争日益激烈，各商业银行积极借鉴外 国银行的营销经验， 努力探索适合自身需要的银行营销新方式，发展银行营销机制，取得了显著进展。目前，国内商业银行服务营销呈现出如下特点：
行通过在各城市广设分支机构形成了庞大的直接营销网络。 在间接分销渠道上，自国内银行于 1987 年发行第一张信用卡、1994 年设立第一台 ATM 以来，
城市的银行电子化营业网点已实现满覆盖。
二、我国商业银行服务营销的问题及原因
（一）谙熟国内金融市场
由于有着相同的文化背景与心理共性， 国内各商业银行对国内金融市场己经十分了解。 在多年的经营运作过程中， 国内商业银行己经基本掌握了国内客户的需求，较容易开发出相应的金融产品，与客 要进一步提升我国商业银行的竞争力， 就需要找出其服务营销存在的问题与不足， 有针对性地改进服务营销策略。
（一）产品雷同，营销手段匮乏
各家商业银行产品高度趋同， 首先源于自主创新能力不足。 20 多年以来，在以模仿创新为主，原始
户进行良好的沟通，提供进一步的服务。国内金融市场受政府政策及宏观经济环境的影响较大， 而国内商业银行在对中国的政府政策、宏观环境及金融市场的了解上相对占有优势。
（二）拥有庞大的客户群
创新为辅的战略思想指导下， 尽管我国银行业创新的金融产品有 70 多种， 范围涉及各个方面和层次，但 85%左右是通过“拿来”方式从西方国家引进的 ，
属模仿创新。 主要做法是从西方国家引进金融市场比较成熟和流行的产品， 经过一定的改造或组装后投放市场。 模仿创新为我国银行业节约了资金成本和时间成本，提高了产品开发效率，但是带来的问题也不少，导致金融产品同质性现象严重。产品过度同
质性引起恶性价格竞争，压低各自的利润空间。 国内的商业银行在多年的经营中， 与国内企业己建立起长期稳定的关系，形成了广泛的客户群体，这种银企关系具有较强的稳定性。目前，我国银行仍占据了金融市场的绝大部分份额， 外资银行的客户群体相对较集中于外资企业， 这种市场格局将保持一定的时期。如果我国银行能积极改进营销手段，不
断提高营销水平， 仍可以继续保持与国内客户的原有关系，并在国际市场上开拓新的业务。
（三）拥有庞大的分销渠道
另一方面， 严格管制的利率制度限制了差异化产品的涌现。高度集中统一的利率管理制度表现在： 国务院授权中国人民银行作为利率主管机关， 制定的利率为法定利率，任何单位和个人均无权变动；利 率水平的制定和调整必须经国务院批准， 中国人民银行只是直接管理利率的浮动幅度。 实践中， 由于 “存款大战”的需要，各商业银行几乎不约而同打利率擦边球。 在存款方面，变相提高利率，导致居民实 经过多年的发展， 国内商业银行己经建立起庞大的分销渠道。在直接营销渠道上，与外资银行在中国大多只有为数不多的分支机构相比， 国内各大银
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际得到的存款利率远高于国家规定的存款利率
。 在 贷款方面，对优质客户，竞相压低贷款利率以留住老客户或开拓新的客户；而对贷款风险较大的中小企业，按照风险定价方法，似乎浮动的贷款最高档利率也无法弥补风险“缺口”，最后导致了银行信贷资金贷不出而中小企业又无法得到贷款的局面
。 因此，
利率改革的滞后是造成银行服务营销手段匮乏的重要原因 。
（二）信息技术支持水平低，品牌建设乏力
虚拟网点交易理应为产品差异化提供更好的条件。 实践中，我国商业银行逐渐加大对虚拟网点的投入和建设，相继建立了大量 ATM、电话银行、手机银行、网上银行等新型分销渠道。 从交易形式看，网 络银行主要包括两种：一种是完全依赖于因特网发展起来的全新电子银行，它所有的业务交易都依靠因特网进行；另一种是在现有的商业银行基础上发展起来的，把银行传统业务捆绑到因特网络，开设新的电子服务窗口，即所谓传统业务的外挂电子银行系统。近几年网购的快速发展为网络银行业务成长提供了很好的机会，但是网络安全问题对其的制约仍将持续。
富有独特内涵的品牌，是高度同质化产品市场竞争的重要手段。 品牌不仅需要概括和强调产品的功能，更要凸显业务、产品特色，提升银行整体形象的附加价值。 然而，国内商业银行对树立品牌的重视程度明显不够，品牌竞争观念淡漠，导致品牌的优势难以显现。 比如，银行在为个人理财产品确定名称及对品牌内涵进行阐释时，大多从自身业务角度出发，以功能来概括产品和品牌内涵，缺乏个性化特征。 以外汇理财产品为例，银行的“汇市通”、“汇财通”这些产品名称中，只有一个“汇”字显示是外汇理财产品，除此就看不出产品任何其它特性和优势
，无 法使客户一提及该品牌，就能想到银行提供的理财特色 。 对于推出的产品，不仅客户难以辨别，就连自 己的员工也难免混淆 。
（三）内部营销薄弱，服务流程尚需改进
服务营销理论认为，产品提供者面临两个市场：
外部的顾客市场以及内部的员工市场。 这种服务领 域中内部营销的概念十分重要，它是一种吸引、保持 并激励具有顾客导向的员工的公司战略。 银行内部营销是把银行的员工作为银行的“内部”顾客，把银行各部门的岗位工作视为银行的“内部产品”，致力
于使
“内部顾客”满意“内部产品”，通过招募、培训、
培养敬业精神和银行文化、建立激励—约束机制以及沟通等活动去影响银行员工的态度和行为
，从 而达到影响银行外部顾客
，实现顾客满意的活动。为 了更好地支持员工完成外部服务， 银行要为员工提供完善良好的内部服务， 包括最适合每个个体的岗位、合理的薪金、奖金福利、舒适的工作环境以及同事之间的相互关系
、自我价值实现的满足程度等。我 国商业银行的服务营销目前的焦点基本上集中在外部营销上，而对银行内部各层职工的营销，无论在观念还是在方法上
，其受重视程度都不如外部营销。银 行内部各部门之间在沟通等方面各自为政， 资源无法共享
，难以协同作战。 这不仅造成优秀客户流失， 还导致银行管理成本的居高不下
。
银行服务的提供过程与消费过程是同时进行。银行工作人员提供服务的过程， 就是顾客的消费过程，二者在时间上存在不可分离性
。银行员工与顾客 在服务过程中的互动行为在很大程度上左右着服务的质量及银行与顾客的关系
， 服务提供的即时性与 顾客要求的差异性对一线员工的服务应变能力提出挑战。 比如，顾客会因不太了解 ATM 机的使用方法而在操作中遇到取款卡被吞没等麻烦， 从而放弃使用 AMT 机，但又对排队取款颇感不便，导致对银行
服务的不满。 因此银行员工与顾客的随时沟通显得尤为重要
， 服务质量的管理应延伸到服务过程中对 顾客行为的管理 。
三、我国商业银行服务营销的策略分析 国内商业银行要想在激烈的市场竞争中获得可
持续的发展，就必须抓住市场机会，明确市场定位， 并通过差异化的营销策略来规避风险； 在借鉴国外商业银行成功经验的基础上，扬长避短，最大限度地发挥自身优势 ，制定出有竞争力的服务营销策略。
（一）优化产品设计，提供综合性产品
综合性商品也就是把几种商品捆绑形成一个综合账户。 它的最大的特征是根据综合账户中各种存款余额的大小来确定一定的优惠利率， 减免相应的手续费。这样，就容易吸引顾客把分散在多家银行的存款集中到一家银行来
。 美国 Fleet 银行的 “Fleet
l”，就是典型的综合性产品。 这种产品把可转让提款单账户 （Negotiable Order of Withdrawal Account，简称 NOW）、货币市场存款账户（Money Market Deposit Account，简称 MMDA）、定期存款、除住宅贷款和教 36 《华北金融》
2011 年第 4 期 育贷款以外的个人贷款、以及投资信托等组合起来。当 每月末的余额超过 2.5 万美元时，免账户管理费、取消 NOW 及 MMDA 的最低余额限制、付给利率优惠、免信用卡年费、免 ATM 的使用费等。当每月末的余额为 1 万~2.5 万美元时， 上述优惠会保留许多，但需收取 7.5 美元的月账户管理费。 当每月末的余额不足 l 万美元时，月账户管理费涨到 20 美元。
（二）适度增加营业网点，增设电子直销渠道
传统的银行分销渠道就是其分支机构及营业网点。 对大多数商业银行来说，增设分支机构和营业
与银行的交往历史、交易品种和金额、给银行带来的利润情况，将客户划分为重要客户和普通客户。对重要客户， 商业银行可以派出单个促销人员进行一对一的贴身服务；对普通客户，商业银行可能是利用单个促销人员进行一对多的促销服务， 有效降低单个客户的开发成本； 对某一有强大购买力的机构进行促销时，往往采用促销小组的形式，由商业银行领导牵头，与客户进行业务洽谈。同时商业银行要考虑不
同客户的状况，开展差异化的人员推销活动。
客户经理制是一种为银行营销人员设计的，旨
网点是扩充渠道的首选。 由于新技术的发展为金融产品的传递开辟了崭新的渠道，许多国内外商业银行都减少了传统的分支机构网点，但是银行一些业务的发展潜力仍来自与客户的个人联系，因此仍要考虑分支机构网点的适度规模。 但在实施营业网点直销策略时，商业银行要考虑自身定位，妥善处理网点布局与经营效益的关系，无效益的扩张对银行来说就是失败。 自助银行较之传统分支机构网点的最大优势是节省成本，因为自助银行无论在人力资源
在通过促进销售来提升营销人员价值的制度， 也是对客户经理进行管理的制度。 它是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新， 是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。 自从上世纪 70 年代出现后，
发达国家的银行业中普遍采用了客户经理制。
（四）强化内部营销管理，设计高效率的营销服
务程序
的占用还是建筑面积的占用上都比传统营业网点要小得多。 其缺点主要是功能比较单一，只能办理简 单的个人结算业务。 但自助银行可以作为营业网点分销的一种有益补充，在商业银行利用低成本扩张，
建立优质品牌上能够发挥很大作用。
商业银行强化内部营销管理主要通过以下两方面来实现：一是加强员工培训。商业银行可以借鉴成功经验，在银行内展开有关营销的宣传活动，利用行
随着通信技术和互联网技术的发展， 银行产品的分销渠道出现了全新的形式， 那就是电子直销渠道。 对商业银行来说，经营地域的限制本是制约其发
刊、行报，通过各种讨论会和营销知识讲座提高员工对营销的认识， 使营销工作真正成为整个银行的中心工作，培育一种“营销文化”，在全体员工中形成牢固的、突出的营销意识。 二是提供管理支持。 商业银行的管理层应该把调动员工的积极性作为出发点，不断提高员工忠诚度，把员工看作是自己的“客户”，
展的主要因素，但通过电子银行这个汇集电话银行、手机银行、网上银行组合而成的庞大网络，却可以在某种程度上突破限制。 由于网上无边界的特点，使得
电子银行的介质可以不受地域的限制， 也就可以帮助商业银行拥有快速且低成本的地域经营扩张手段，并逐步吸引高端客户，最终促进收入多元化，提
升竞争能力。 它以电话、手机、电脑为媒介，以客户自助为特点，直接提供金融服务。
（三）采取差异式促销手段，推行客户经理制
满足不同员工的基本需要。 管理层要了解员工的需要主要包括满意的薪酬、晋升机会， 能发挥业务专长，定期更新知识技能，追求荣誉，渴望参与等等许多方面。要积极鼓励员工参与规划和决策过程，及时给予员工反馈，加强双向沟通。商业银行要建立完善的沟通系统，对员工提供大量的信息，既要有口头上的，如个别交谈和会议，也要有文字方面的，如内部
文件和报刊等，这样可以增进不同部门和员工之间，
商业银行的促销人员要在客户细分的基础之上，根据不同客户的需求特点开展不同的促销活动。由于二八定律的影响，银行 80%的利润来自于 20%
的优质客户，所以对不同贡献的客户，促销人员所花的时间和成本是不同的。 但在这个目标市场内，商
业银行可以进行市场细分，利用二八定律，按照客户 以及管理层和员工之间的信息沟通， 进而提高员工的忠诚度。
（责任编辑
刘伯酉）
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