领导力的7个要求
约翰•麦克斯威尔
领导力是一条看不见的绳子，既神秘又强有力；领导力发挥着链接和纽带的作用，它是在混乱中创造和谐的催化剂。然而，它藐视定义，没有任何的天赋能够保证领导力。如果没有火花，没有任何培训能够创造领导力。领导力的品质是统一的，它同时存在于富人和穷人、虚心者和骄傲者、普通人和伟大思想家身上，他们更多的是矛盾而不是固定模式。但他们无论处在何处，领导力都会让事情发生。无论领导力存在于何处，总是使事情发生；无论领导者身处哪里，他们都有能力让事情发生。我研究领导力超过41年，从我获得第一个领导力职位开始，我行为领导力已经有36年，我教导领导力已超过30年，我发展领导人超过了27年。我从所有这些领导力工作中得出的结论是：「领导力让事情发生」。
大多数人都清楚的知道领导力是关于方向的，关于给予人们一种能够激励他们去投入和创造机遇的使命感；领导力还关于人际关系，建立于坚实基础之上的。领导者和追随者之间的人际关系、持久的价值建立信任。很少人不同意这些观点，然而不是每个人都对下面这个问题都持相同回答的：「如何最好的发展有天赋的领导者，让他们持续不断的达至卓越表现」。经过对领导力才能超过四十年的研究，盖勒布机构终于发现来领导者要获得成功必须具备的要求。我们希望揭示能够加强领导力表现的发展框架，我们的研究证实了两个明显的要求的重要性：展望愿景可使价值最大化。
要获得成功必须具备的七个要求：第
一、展望愿景。换句话来说，就是传播愿景的能力。成功的领导者能够俯览透视和超越整个组织，他们拥有遇见和创造未来的才能，他们有非常形象的视觉化的语言，他们为他们所带领的人们描绘未来的蓝图。于是，他们似乎能达至更大的目标，因为他们能创造一个能推动人们愿景的集体思维。让我们来谈谈愿景：愿景的基础是现实。卓越的管理专家麦克斯蒂普利说：“领导人的第一个责任就是去给现实作定义”。如果你要推出你的愿景，你必须要在坚实的地基上推出它。不要欺骗自己，不要在不现实的基础上建立愿景。否则，你会发现愿景会很快倒塌，所以在传播愿景之前先阐述现实。今天缺少现实主义导致明天信誉损失，这是事实。当我听到人们传播愿景，如果这个愿景不符合他们现在在哪里的事实，我对他们能够去到哪里就不会有信心。如果你不能认清今天的事实，你怎么能够确保明天的希望？换句话说，当你开始形成你的愿景的时候不要跳的太高，要脚踏实地。如果你真的将你的现实作为你退出愿景的基础，三件事情将会出现在你面前：
1、情景。情景（事情）几乎总是比你想象的要糟糕，对吗？所以，你要看看具体情景，那就是事情比你想象的要糟糕。
2、过程。我们需要多久来实现我们的愿景、达到我们的目标？让我告诉你，那会比你想象的更久。所以当你真正现实的对待你的愿景，将它放在正确的基础之上，你面临的情况就是它比你想象的要糟糕。过程比你想象的要长，那么代价就会比你想象的要昂贵，你总是要花更多的时间和代价。这不是消极，这是现实。如果你开始就能够现实，在实现这个愿景的过程当中，你就能克服逆境；如果你一开始就不现实，逆境就会占上风。当代价太高的时候一个组织就会停止成长，这是绝对的事实。
3、内容。如果我要给你指引我就要先知道你在哪里才能给你指引。除非你有现实的基础，否则你无法传播愿景。所以，愿景的基础是现实。愿景的能量是回应。换句话说，当传播愿景的时候你从人们身上得到的回应决定这个愿景所拥有的能量。回应取决于两个因素：一个是信息，另一个是传播信息的人。著名畅销书作家拉里克莱布提到信息的时候说到：“当我们给予人们的，关于他们可以成为什么人和什么样的愿景与他们心灵的声音产生回应的时候就产生了力量。当信息与其接收者产生共鸣的时候，回应就是积极的。”我还记得上个世纪的七十年代得时候，我还是个非常年轻的职位领导人，对于领导力的了解很少。当我读到奥斯瓦德珊德斯的《精神领导力》的这本书的时候，我清楚的记得我心中的回应有多么的强烈：我一边读这本书，我的
心一边跟着这些文字跳跃。我说：“没错，我就是这样感觉的，我就是这样想的。”所以，对于信息的共鸣正是给予他能量的源泉。那么，信息传播者呢？当传信者与信息产生共鸣，而信息与接收者又同时产生共鸣的时候将会产生非常积极的回应。传播愿景可以由沟通者做，而让人们确信愿景却只能由领导者做。任何人都可以传播愿景，只有领导人才能获得接纳。《领导力21法则》里有一条「接纳法则」：人们先接纳他们的领导者，然后才接纳他们的愿景。
通过关心人们的价值、兴趣、希望和梦想把人们包拢在一个共同的愿景中，作为领导者，你如何做到呢？怎样创造这样一种共同愿景来获得回应和接纳呢？库泽斯和波斯纳写的《领导力挑战》是我认为读过的最棒的领导力书籍，关于获得愿景的接纳，他们是这样说的：「识别你的支持者。」换句话说，你要知道你在跟谁说话，寻找共同点。记住，只有达成共识才能实施变革。当人们想在组织里实施变革的时候，他们总是看到大家不同的看法，而不是大家的共同点。要寻找共同点，发展你的人际能力。换句话说，与人们愉快相处，让你的愿景充满生命气息，积极的讲话，由衷的讲话，让无形的东西有形。首先要聆听，而且要经常聆听。关于怎样使人们接纳愿景，这些事非常好的建议：领导者将愿景从「我」变成「我们」。这就是他们所做的，他从一个人拥有这个愿景到整个组织的人都拥有这个愿景。回顾下刚才的内容：「愿景的基础是现实，愿景的能量使得到回应，愿景的成功是资源」。没有资源，愿景是不会实现的。要实现愿景我们需要三方面的资源：第
一、一个计划。第
二、人们。你不仅仅需要看到将来发生的事情，你还需要人们来让这些事情发生。第三是金钱，没有金钱的愿景你是在做白日梦。关于计划，当我们分不情我们的计划和我们之间愿景的区别，我们就将自己置于不断遭遇挫折的境地。我看到人们因为计划失败而放弃愿景，计划的失败不因被解释为愿景的失败。它们之间的区别是：愿景是将来可能，并且是应该发生的事情；计划是对于实现愿景的最好方法的猜想。愿景是经过提炼的，它们不会经常变化；计划是不断修改的。对愿景，要顽固；对计划，要灵活，策略和时间表总是可以改变的。你需要的第二项资源是人们。你要有正确的团队，团队合作使梦想成为可能。当领导者拥有一个伟大梦想和一个糟糕团队，这个愿景就成为来噩梦。让我告诉你们：你们能达到的不是你梦想的水平，而是你团队的水平。你的团队将会决定你的梦想的现实。很多人有着非常有价值的愿景，但是他们不明白要让他们的愿景成为现实，他们就必须要在身边发展一个团队。所以，他们有着恰当的愿景，却有着不恰当的团队。如果你有着一个十分的梦想，但是只有一个两分的团队，你的麻烦就打了。如果你刚好有一个十分的团队和两分的梦想，你将会大大超越你的梦想。你所能达到的高度不是你的梦想带你去到的告诉，而是你的团队带你去到的一个高度。所以，你需要有计划，你需要有人，你需要有钱。人和金钱跟随着愿景。当你拥有梦想、拥有愿景的时候，你的工作就开始行走；如果你只是在那里站着，资源它不会自己过来。但是，如果你开始行走，如果梦想和愿景是正确的，你会开始吸引身边可以实现这个梦想和愿景的人。你需要按着这个愿景行动起来，然后吸引人们参与。梦想越好，梦想越大，你就会吸引身边越伟大的人。好，实现愿景的资源是计划、策略、人和金钱。
伟大的领导者明白传播愿景的过程，这是七个要求之一。领导者的第二个要求是：「使价值最大化」。这些领导人同时意识到他们通过传播愿景来展现自己的价值和核心信念。伟大的领导者明确了什么对他们的工作是重要的，他们明确自己的价值，特别是对人的关心如何与工作联系起来，他们也展示基于他们价值观之上的个人诚信和行动承诺。这样，员工们知道他们与这些领导人的立场如何，他们的价值经过时间的考验而始终保持一致。正如一个在海洋中固定的浮标在变化的环境当中立场不移，同时指引了方向。现在我要花一点时间来讲讲「行为原则和价值观」。行为是一种并非适用于所有情况的所做的事情；价值适用于所有情况。价值和原则不同，原则适用于一些外部事物。当所罗门说：“回答柔和，使怒消退。言语暴戾，触动怒气。”他阐述了一个通用和永恒的原则。原则很重要，因为它们的作用相
当于一幅地图，让我们可以做出明智的决定。如果我们忽视他们，或者否认他们的可靠性，我们就像不相信地图的准确性而拒绝使用它们的旅行者一样。他们可能承认很多原则的可靠性，但我们也许只将我们认为重要的原则变为自己内在的一部分。这样，那些原则就成为了我们内心地图的一个价值，我们用这一幅内心地图来指引我们的生活。价值是我们内在的，指引我们做出重要的原则。
领导力的第三个要求是：提供富有挑战的经历。通过与人们沟通一个清晰的愿景和有力量的价值，我们所研究的领导人都能够挑战他们的团队，使他们达至重大的工作目标。实际上，这些领导人也曾经在事业的关键时刻遇到重大的挑战，但他们可以自由决定如何达到愿景。面对挑战，对领导人来说是有益处的，这加速他们的学习周期，拓展他们优异表现的能力，拓宽他们一个组织能达到何种水平的视野。我记得在一次类似今天的几千人的大型聚会上，我在每个人的桌上都放了一根橡皮筋，我让他们拿起橡皮筋，对他们说：“橡皮筋的唯一价值就是在他们被拉伸的时候。”想想，除非他们被拉伸，否则他们没有任何的价值。优秀的领导者总是在拉伸人们。带领人们离开他们的舒适区，而不要带领他们离开他们的天赋区。记住，扬长避短，在你的优势上下功夫，而不是弱势。英国历史学家阿诺德唐恩比说：“对挑战的任何回应是任何社会或者组织崛起的基础。”领导者面对挑战的时候站立起来，其他人面对挑战的时候溜走了，这就是他们的不同之处。领导者对于别人的价值就是带领他们穿越困难的挑战、提供希望、改善状况。必须有一个人才能认识另外一个人，必须有一个人才能发展另外一个人，必有一个人才能向另外一个人展示。
领导力的第四个要求是指导。伟大的领导者不仅仅是精力充沛和干劲十足，他们同时也明白人际关系的重要性。实际上，我们一直研究的领导者都和他们的经理或者最适合给他们指导的人保持亲密关系，这通常是组织之外的。作为他们导师的人，这些指导关系不是那种正式的公司范围内的指导计划的产物。这不是说这些计划没用，然而这些非正式却很成功的指导关系充分考虑了每一个领导人的需要和独特之处。受到他们与导师的积极关系的启发，我们研究的领导人自己也成为了有目的的导师。他们实施某种传承上的领导策略，培养了下一代的领导人。如果人们除了自己之外看不到任何模范，没有人能够自我提升。我们怎么样像别人学习？如果我们在生活中需要导师，作为领导者我们需要指导别人。我们怎样才能做到这点？第
一、让学习成为你的热爱。当学生准备好，老师就出现。每天早上我都问自己：「我今天要学习什么？」。第
二、珍视人们。在我写的《与人共赢》这本书里，其中一个人际原则我称之为学习原则。我们遇见的每个人都有潜力教会我们一些事情，我遇到的每个人都如此。第
三、发展有成长潜力的关系。关于你的人际关系，你问自己这个问题：「我和这个人建立联系之后，我们两个人有没有成长潜力？」发展人际关系帮助我们确定：
1、我们是谁？
2、我们会成为什么样子？我们的关系确定我们是谁，我们的关系确定我们是什么样子。第
四、认识人们的独特性和才华。埃姆森说：“我从来没有见过一个人不是在某一方面比我优秀的。”我们经常犯得一个大错就是：我们以为一个人就可以做我们的导师。让我告诉你们的是，一个人没有那么聪明。在不同的方面我让不同的导师指导我，当我在某个方面有需要，我会找这个方面有才华的人来帮助我。领导者的要求之一是你在你的才华区指导人们，所以我很乐意在领导力上指导你们，我很乐意在人际关系上指导你们。第
五、提问题。你唯一能学到东西的时候是你聆听的时候。当你讲话，你学不到东西。所以，我对每个领导人都有两个问题：「
1、你是否在使自己成长呢？
2、你是否在使他人成长呢？」你有没有在自己身上投资？你有没有在别人身上投资？
领导力的第五个要求是建立一个、培养一个支持群体。你需要一个团队，你需要建立合作关系。除了一对一的密切关系之外，你会在组织内外创造很多层次的和谐关系，他们知道培养一个广泛支持群体的益处。我在《与人共赢》这本书中提到「反弹原则」：当我们帮助别人，我们也帮助了自己。所以我们的非盈利组织——「Equip」有一个基于以下三点的伙
伴关系原则：先给予、长给予、更多给予。当你处在一个你先给予、你长给予、你更多给予的合作关系当中，你能够培养的一个合作关系将是非常不可思议的。我们经常讲双赢关系，有人在原始部落做了一个「经济行为」实验。他们从原始部落的人群当中找出两个人，然后给其中一个人十块钱。他们告诉这个人他要以某种方式与另外这个人分享这十块钱。如果他们愿意，他们可以每个人五块钱；他也可以自己要九块钱，然后给另外一个人意块钱。在这个「行为」实验当中，他们告诉那个要给予钱的人，他可以决定给另外一个人多少钱。但是接受钱的人可以决定是否接受这个条件。接受钱的人可以接受这个条件，收下钱。如果他不接受这个条件，那么他们两个人都会失去这十块钱。他们说，无论这个实验在哪个国家进行，如果得到十块钱的人自己留下九块或者八块，给另外一个人一块或者两块，另外一个人总是说我不要得到这些钱。那个得到九块或者八块的人也和这个得到一块或者两块的人一样失去这笔钱。这个实验说明的是，如果一个人觉得另外一个人背后的得到的好处比他多的多，他宁愿不做这笔生意。我经常说的一句话是这样的：“如果我不是在扩长人际关系，那么我就不是在工作。”你认识谁，会带给你机会；谁认识你，会带给你权威。重要的不是你知道什么，而是你认识谁。伟大的领导者有培养支持群体的能力，他们认识人们，人们也认识他们。
领导力的第六个要求是：活学活用经验。对领导者的其中一个要求就是带领人们经历考验，然后从经验中总结提炼出学习的原则。有效的领导者能够启发别人，因为他们能活学活用经验。他们也能够从错误和成功中学习，并且他们从广泛的支持群体中找出一系列的专家。然后，他们提问和聆听。不仅如此，他们还能处理复杂的商业环境，帮助周围的人活学活用经验。他们通过化繁为简，并让人们方便的获取信息来做到这一点。这样，领导者帮助人们了解当前的情况，让他们能够更好的获得成功。我有一本书叫作《转败为胜》，这本书教你怎样正确的失败，书中说：当我们失败的时候只有两种反应：要么从失败中学习，要么从失败中逃跑。如果我们从失败中学习，我们就不需要逃跑；如果我们从失败中逃跑，我们就永远学习不了东西。当你失败的时候并不意味着你是失败者，只有你不断重复相同的失败才意味着你是失败的人，不能活学活用经验才是使人们失败的原因。经验的价值是：当一个有经验的人遇到一个有钱的人，有经验的人会得到钱，有钱的人会得到经验。一只狐狸、一只熊还有一只狼去猎食，它们三个都各自猎到了一只鹿。它们讨论如何分配猎物，熊问狼觉得应该怎样做？狼说，它应该得到自己抓到的那只鹿。突然间，熊把狼吃掉了。然后熊问狐狸，它有什么建议。狐狸将自己的鹿给熊，并且说：“狼的那只鹿也应该给熊。”熊问它：“你从哪里学到这些智慧的？”狐狸说：“从狼身上。”这就是活学活用经验。经验不是最好的老师，经过评估的经验才是。反省，将经验转化为洞察力。评估当时情况、当前的经历，反省这些情况，并且从中学习了能力正是成功的关键。作为领导者其中一个要求就是带领人们经历很多情况，向他们解释这些经验，从中提炼一些对人们有帮助的原则和真理。
领导力的第七个要求是：了解自己。我们从自己的角度和立场来看别人，而不是从他们的角度和立场来看他们。我们带着自己的眼睛来看别人，所以两个人对同一个人的看法可以使完全不同的。我们看到的不是他们的样子，我们看到的是自己的样子。如果领导者想正确的看待他组织里的人，很重要的一点是，他正确的看待自己。有成效的领导者对自己的优点和缺点有着敏锐的洞察，他们知道自己是谁，自己服事谁。他们不会尝试做到面面俱到，他们在工作和生活中所表现的个性和行为都是一致的。他们展现真我，正是这种毫不做作帮助他们与人们建立良好的关系。不成熟的人通常有很多知识，但是很少理解；很多手段，但是很少利益；知道很多怎么做，但是知道很少为什么；看到很多东西，但是很少洞察。
