谈领导力
什么是领导力？
时值21世纪，产业界面临着全球化和技术革命等严峻挑战，变化无时不在，员工的行为习惯和价值观也不断迷失，这不仅需要我们能运用专业技能和权威资源应对挑战，同时也对我们控制变化的能力提出了要求。
这种能力就是领导力。
大部分关于领导力的讨论都集中在积极的方面，认为它是一种能让别人追随你同甘共苦的个性和技巧。因为领导力确实可以具备这样强大的力量和意义。但是，我认为真正让领导力不同于优秀管理能力的却是它背后的一面：不断地将处于领导地位的人顶替出局。
说道领导力，就要说说领导。也许在表面上领导给人的感觉是很风光，很有权势，参加各种会议，发表演说，运筹帷幄。但事实上，做领导是很艰难的，因为你需要面对的是最棘手的挑战——变化。面对变化的挑战，你不可能找到轻松的解决方案，因为这其中牵涉了根深蒂固的冲突、沉重的价值负载和强烈的忠诚。另外做领导还是很危险的，因为人们抗拒展示自己内心深处的想法，抗拒直面冲突，抗拒质疑长期理所当然的一切。他们不断往回推，试图将领导者努力让组织关注的事情重新掩盖起来。
我想在任何私企或公共组织中，任何真正具有变革性的变化都会要求人们放弃一部分他们所钟爱的东西：他们的自我看法、他们做业务的方式、他们所理解的自己所适合的位置。因此，从其核心来说，领导力与损失有关。做领导的人会要求其他人为某些不确定的可能性放弃某些对他们来说很重要的东西。我认为人们本身并不抗拒变化，他们抗拒的是失去。没有一个人会退回一张中路奖的彩票吧，在人们知道变化会带来好处的时候，他们会衷心的热爱变化。而在他们面对着伴随变化而来的损失或损失可能性时，他们就会抗拒变化。这种深层次的变革又被称为“适应性改变”，与处于职权位置的人日常所从事的“技术性改变”迥然不同。技术性问题可能非常复杂，比如核反应器的机械手臂出现了故障，但是利用现有的核心技术或问题解决流程就可以应对，适应性问题则不可能通过专家或标准程序来解决。问题出在组织中的人身上，他们必须学习新的方法，放弃旧有的、熟悉的、舒服的习惯。这个过程具有天生的破坏性，会在组织内打破平衡，引发焦虑，适应性工作向人们提出挑战，让他们从可牺牲的事物中间去找出什么是珍贵的，什么是基本的。
不难理解，为什么有些哟哦那个有职权的的人士会与整个组织勾结在一起，回避领导力的挑战。
回避将适应性挑战看作技术性问题，职权人士可以做他们最擅长的事：将问题从别人肩上卸下来，自己亲自去应付，以此满足推举人的期望。由此，组织内的其他人也就送了一口气，以为自己不需要复制任何混乱和头痛的代价，问题就会自己走开。全盘紧缩可能比较痛苦，但是不如重新思考整个公司的战略来得更痛苦。更要在相互冲突又各自合理的优先发展目标之间找到最平衡是件很困难的事情。
削减支出可能会暂时有效，但是企业最更本的无效性会不可避免地反复出现，知道某个真正有领导力的人承担其责任，拿出勇气和技巧，帮组企业直接应对深层次存在的问题。
正式职权只是服务契约。职权关系就是将权利授予某人，以交换某种形式的服务。职权关系在不同环境下有不同的形式（每一份工作说明都是一份授权），职权的核心组织功能是指导、保护和秩序。只要拥有某一职权的人能很好的行使这些功能，他们就会受到嘉奖，就可以继续拥有这一权力。然而，拥有职权的人几乎从来没有被授予行使领导力。几乎没有任何人期望他们去挑起更深层次的、棘手的、有着沉重价值负担的问题，这些问题极有可能会引起他们的授权者和推举者不快，甚至可能引发冲突。
这里有一个悖论,或者说是一个聪明的陷阱。拥有职权的人渴望被看作领导者，他们希望前额上写着大大的“领导”两个字。因此，组织和社区要保证职权人永远不行使领导权，
永远不要提及一些不能被提及的事来打扰他们，永远不要强迫他们面对难题的典型方法之一，就是尊称他们为领导。称他们为领导是对他们良好行使职权，满足并超出人们期望的回报。通过将职权与领导力混为一谈，人人都得到了满足。职权人物得到了他们想要的标签，组织中的其他人则可以不受任何打扰。
然而，当确实有人（无论其实是否拥有职权）有勇气提出难题，指出人们所信仰的价值和行为之间的差距，揭露阻碍进步的深层次冲突时候，他无异于是在讲自己置于砧板之上。行使领导力不可避免的会引发危险，危险的形式就是抗拒。
这种危险很复杂，因为行使领导力的人通常都不知道危险已经能够来临。由于忙于推动自己的事业以及事业的正当性，他们被缠身于纷扰的舞池中，无暇站到阳台上，跳到冲突之外，去观察人们的行为，找出身在池中的人所看不见的系统模式。
抗拒会以各种方式呈现出来，最常见的危险信号有：（1）个人攻击。试图将争论从挑战性活动本身转移到提倡这一活动的的人都性格或工作方式。（2）边缘化。强行试图将行使领导力的人与其所倡导的事划上等号，这样就可以指控他们太狭隘，只专注于这事，而考虑其他事情的价值。（3）诱惑。尤其是来自盟友或支持者，他们运用给予或保留认可的方式确保自己不会做出太大的妥协，或承受任何痛苦的损失。（4）分散注意力。比如说，塞满收件箱，利用紧急事务逼走重要事务。
每一种阻碍策略都是为了减少由于对抗挑战所带来的组织失衡。系统希望通过让行使领导力的人闭嘴来恢复原来的秩序，保留其习以为常的一切，保护自己不受适应性改变之苦。
因此，领导力需要的是走到阳台上去进行观察和诊断，将复杂挑战的适应性和技术性层面区别开来，还必须发挥策略和战略能力，协调内部冲突，企业便能够尝试各种实验和学习，而不是拘泥于教条和陈规。要领导并持续领导他人，并充分理解他们为什么会反抗，以及作出什么样的反抗。
20年前，企业掌门人更迭是件很简单的人事，就是现任首席执行官将指挥棒交给他们一手挑选出来的继任者而已。整体上，领导者继任就是吹糠见米，从一大群竞争者中选拔人才，往越来越窄的组织层级金字塔顶端提升。在那个时候，只有不到10%的大企业掌门人是通过外部招聘而来的。
在这20年间，外部招聘的比例上升到50%，打破了企业对内部忠诚之士的依赖，同时也夸大了频繁更替的外部知名管理人的价值。在这20年间，首席执行官的津贴从原来大约是普通员工的25倍涨到了现在的419倍。对这一做法持支持态度的观点认为，这样做可以避免从内部培养接班人的导师模式造成近亲繁殖的孤岛现象，同时还可以通过输入新鲜的领导血液来革新骄傲自满的企业文化。
将继承人人选从内部转向外部有一个不利之处，就是可能会降低士气，已经在现任职位上暂露头角的员工会觉得受到压抑，缺乏职业流动性。被忽视的内部候选人也会兴致索然，不愿意在将来继续为企业承担风险。在自己的职业道路突然变得狭窄的情况下，一个未来的CEO怎么会自愿去承担并不愉快的工作，培育自己职业道路上的潜在竞争对手呢？
此外，外聘领导人的真正能力和人性也很难得到验证，最近就揭露出来几起高层领导人伪造证明书的情况，比如博士伦公司和Veritas软件公司。光束（Sunbean）公司某前任CEO在离任后好几年，才被揭露出层曾有过不光彩的从业记录。跨行业跨企业招聘掌门人还常常会出现这样的情况：那些一度备受尊崇的领导者现在无法在新的环境下复制他们过去的成功，因为新环境需要他们有拥有自己所不熟悉的技能以及新的人际关系和完全不同的行业知识。
随着许多大名鼎鼎的CEO在刚上任公司纷纷落马，人们开始对他们的超凡魅力进行重新评估。曾经一度广受推崇的英雄人物，譬如来自百事可乐的前苹果电脑掌门人约翰·史考利、来自IBM的前施乐掌门人理查德·托曼、来自摩托罗拉的前柯达掌门人乔治·费歇尔，
都在移植到不同土壤后遭遇败绩。这还不算什么，在安然、世界通信和奎斯特这样的企业，外聘掌门人甚至直接导致了企业的彻底垮台，他们拿着奢侈的津贴，操控短期股票，伪造财务报告，盗窃数十亿美元的投资人资产，挪用养老金等等，可以说是劣迹斑斑。因此，对“帝王总裁”进行全面评估也就不足为奇。最近的学术研究和媒体对知名掌门人铺天盖地的批评都把矛头指向了对魅力型领导的推崇，认为正是它导致了人们把外来掌门人看成了救世主，对他们过分依恋，期望过高。
要理解这种观念上的改变有一定的程度，同样，要理解与掌门人选拔关的学术研究也一样困难，因为很多结论都是在事实不清、分析不充分的情况下匆匆的出的。不如说，企业业绩的衡量通常都是以投资回报以及收入、利润、市场份额或股价的增长为指标，各种衡量指标缺乏一致性。此外，对领导方式的选择也常常混杂着各种二元对立的因素，比如，管理团队是通过内部提拔还是外部招聘，企业监管是由内部成员还是独立董事来进行，任用魅力型领导还是交易型领导等等这些都是完全不同领域的问题。让我们先来了解一下掌门人更替过程和结果有关的3个最新的危险神话，它们或许对您厘清这些令人混淆不清的概念有所裨益。
神话一：市场上缺乏掌门人才
高层领导人的人才库没有缩小，才华横溢、雄心万丈的有志之士并没有失去进去高层领导层为的热情，更没有销声匿迹。然而，董事会网络人才的区域却有了重大变化，在企业内部任职成了晋升的障碍。在80年代，美国前两百家企业中只有7%的企业是有从外部招聘掌门人，现在的比例是50%。在这期间，每年公司公开招聘的高层职位在数量上并没有多大改变，但是薪资却大幅度飞涨。这是因为企业总是将寻找CEO候选人的范围限定在现任CEO之中，导致了稀缺假象的产生。每年其实只有大约100个职位空缺需要填补，但是却又成千上万个适合的管理委员会成员被忽略。
神话二：内部提拔掌门人的优势
董事会认为，在需要重大改革的企业内部没有训练有素现成人才，内部人才也不具备足够勇气打破同事的预期，采取强的战略和人事措施。而事实是，从内部选出的CEO掌控局势要快的多他们了解企业面临的最新战略问题，知道问题的症结所在，知道什么人可以信任，所有这些都是重要的资源，而董事会在考虑CEO人选时恰恰低估了这些资源的价值。
像UPS、沃尔玛、宝洁、GE、美国航空、英特尔和汤姆森出版集团这样成功的企业的领导者都是从内部一层一层提拔上来的。一UPS为例，它的己任掌门人奥兹·尼尔森你、吉姆·凯利和麦克·埃斯库都是从内部培养出来的，他们让一家只经营国内业务的卡车公司发生了更本的变化，成为一个跨200过个国家的全球性物流企业、通信技术的领导者和全球最大的航空公司之一。
美国航空公司的内部继承人罗伯特·克兰达首创了将技术整合进入忠诚度行销、产出管理和订票系统，在整个航空业引发了革命。另一位内部继承人理查德·哈里通则将汤姆森出版集团从一个大型报业出版王国变成了电子商务和专业数据内容提供商和一知识为导向的软件公司。英特尔的内部继承人安德鲁·格鲁夫以其充满自我怀疑的、偏执狂式的领导风格带领英特尔经历了全面的技术转型，正是他带领着英特尔穿越了战略十字路口，也就是他所说的“反曲点”，从一家只生产便宜内存条的企业变成了最前沿的微处理器生产商。
神话三：外来的和尚好念经
从内部选拔掌门人也有它的局限性。企业需要经常注入新鲜血液，俱乐部式恶化学院式企业可能会产生孤岛效应。罗伯特·伍德之所以离开蒙哥马利—华德，出任希尔斯掌门人，就是因为不满前者沾沾自喜盯着邮购业务不放，他后来在希尔斯推出了郊区卖场的理念。IBM也曾经一度迷失了方向，直到路易斯·格斯特纳从外部空降担纲掌门人，才摇醒了这个自鸣得意的技术偶像，推出更加强大的顾客管理流程、技术研发、咨询服务和互联网贸易
服务。
事实上我们真正需要的是高度诚信、致力于创建长久基业、真正值得信赖的领导者，我们需要的是对目标坚定不移、忠诚于核心价值观的人，我们需要的是有勇气建设企业、满足股东需要、并认识到自己的服务对社会的价值的领导者。
要摆脱层出不穷的企业丑闻，回到建设长远企业的轨道，需要新一轮的领导者挺身而出，以真诚可信的态度引领企业。我们比任何时候都更需要有人品、有诚信、有道德的领导人执掌企业。
参考文献：
《MBA IN A BOX》 Joel Kurtman
《Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets of Creating Lasting Value》George
《Leadership Without Easy Answers》 Ronald Heifetz Bill
