大象之樊笼—— 寻求战略管理的箴言
---明茨伯格《战略历程》读书笔记
摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。
1、导论
战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程„„
在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。
2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析
设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。而这在现实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。
计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。明茨伯格指出，设计学派需要的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。事实上，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”。
与设计学派和计划学派所不同的是，定位学派的基础更权威一些，它得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，这些思想使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。按照在定位学派的力量，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略管理咨询人员的推崇和使用。不过明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会，而产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，这明显不符合事实。更为重要的是，现在的竞争早已不再是一场“位置之战”，战略也早已变得动态起来，成功只能取决于对市场和消费者需求的快速反应。
企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。 战略的形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人！显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。
认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。不过，认识学派终究
还是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。
学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。
权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向；而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致战略变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战。
对于文化学派，明茨伯格是这样说的，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。
环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映
了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。
结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。明茨伯格虽然相对来说更为推崇结构学派，但他同时也认为，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序，但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。
3、进行战略学习，避免“盲人摸象”——十大流派思想给我们的启示
这十个学派都犯了同一个错误：强调某一方面，而忽视另外的方面。虽然从整体上看，这十个学派都是错误的，但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的观点后，即使不可能完全看清楚战略管理这头大象，也可以尽量逼近战略管理的全貌。 十个学派的观点，也拓宽了管理人员的战略视角。作为战略家，要能掌握这十种观点，并且综合运用。而事实上，战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。
在战略学领域内，流派的发展与互相取代非常频繁。这种不断被取代的局面，本身就说明了一种没有权威的现象。对这种局面，有人评论说：管理者从狭隘的观点出发，绝大部分理论是无用的，因为他们不是从全局出发立论，而是从一个侧面出发立论，所以他们的论著不可能长久。
真正的战略学的发展方向，就是相互、溶合使用。缺乏这样的认知前提，在企业战略理论方面的研究中，难免造成“盲人摸象”的结果。大多学者认为，丛林般的理论流派不过是摸到企业战略这个“大象”的某个局部，没有哪一个理论已对“大象”的全貌作出描述。它们不是代表不同种类的战略，而是同一过程的不同侧面。学者们都站在自己一侧，从自己的观点出发强调一个侧面，或一个阶段。比如认知学派是战略制订的前提，定位学派则是在研究企业数据的基础上所
确定的目标市场方案，学习学派提出要研究并接受新的事物等等。对于经理人而言，在战略的制订过程中，必须从企业整体出发，不被局部因素纠缠；同时，对侧面问题与局部问题加以足够的关注。
理论界普遍认为，如果从战略理论发展的阶段来看，以上的十大学派都是都属于传统的战略理论阶段，互联网和电子商务的迅速发展改变了企业的环境和竞争方式，使得战略管理的各个流派的界限越来越模糊，互相趋于融合，而且出现了诸如资源基础理论等更有解释力的理论，但是新的理论只是战略管理理论这棵大树上发出的新枝，这不代表原来枝条的萎缩或者是消亡，恰好相反，传统的战略理论是新的理论的渊源，新理论是传统理论的继承和扬弃。
通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第一件事情是，当你在翻阅厚厚的一摞战略管理咨询报告的时候，你可能看到的只是战略管理咨询领域的某一个派别的认识成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那样，虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象却并不是这些局部的总和。如果一定要从盲人摸象的困剧中挣脱出来，寻找一条路，那么通过战略学习是有可能达成的这一目的。
什么是战略学习？战略学习是以信息社会为背景的一种战略管理方式，它强调学习，也强调对战略管理工具的应用，而所有战略管理研究工具的应用，目的只是为了战略学习。换句话说，战略管理就是战略学习，战略学习是在结构学派的基础上理清了层次，通过对信息和知识的有效控制，实现企业组织的内外互动，在动态中实现战略管理。
战略学习是否可以解决企业面临的所有问题呢？显然无法回答这个问题，但企业组织仅仅是社会的一种组织，而任何社会组织都是由人来组成的，人的行为决定了企业行为，因而要适应动态的环境，其实就在于企业人的不断学习，持续的学习，有目的的学习。对比战略管理的各种流派，我们同样也可以看到这种学习的印记。设计学派和计划学派本来提供了不少的研究和学习的工具，但他们认为这些研究工具所导致的结果就是战略，则是一种大胆的错误，很明显这是一种早期的机械论。而企业家学派重视企业家的价值，但企业家其实恰恰就是一种学习成果，企业组织对企业家的重视，其实只是一种知识和信息的引进。权力学派、文化学派和环境学派虽然各有侧重，但它们提供的成果也没有脱离认识和知识的
范畴，只不过这种认知是来自不同层面的，有的是文化层面，有的是权力基础，有的则是来自市场环境。因此，战略学习是相对于企业组织的一种宏观认知过程和认知框架，企业组织的正确战略就是从这样的一种认知框架和认知过程中源源不断的产生出来。
明茨伯格在很多场合都把战略管理称为是一头大象，而战略管理也的确是头大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能导致企业组织支离破碎；但它同时又令人感觉无从琢磨，因为四面八方的威胁随时可能到来，人们似乎总是只能匆忙应对。从这种意义上说，彷佛现代企业的成功天然的就带有某种盲目性。如何解决这样让人困惑的问题，将大象套入知识和信息的樊笼应该是信息社会提供的一种可能性。如果一定要寻求战略管理的箴言，大象之樊笼，就是一个理性的回答。
