关于当前企业文化建设的现状与思考
近日，由重庆日报组织的采访团到某地进行采访，一名记者看见工地上有很多丢弃的钢筋头，觉得挺可惜的，就问身边的工人“师傅，你怎么不把他们捡起来呢？”“捡起来有什么用？又不给我们加工资！”，“那你们企业的价值观你知道吗”？记者继续问，这名工人茫然地摇了摇头，再问周围的工人，他们都表示“你们问领导吧，我们不太清楚”。看着这一幕，再抬头看看不远处广告牌上醒目的该企业“企业价值观”，我感触颇深：企业的凝聚力体现在每一个员工对企业的忠诚度和归属感，一个小小的细节，折射出的却是员工主人翁意识的缺失，也是在大力推行企业文化建设过程中所该引起重视的问题，因此笔者认为，不管企业经济建设还是文化建设都应该让每一位员工来唱主角才对！ 调查：“角色”错位项目文化建设任重道远
企业文化是企业的灵魂。企业作为一种人与人的组合为基础的经营活动主体，其行为最终都要人格化，也就是说，企业的所有活动都要靠人来执行，企业文化建设的初衷就是通过员工综合素质的提高而增强企业的竞争力和凝聚力，正因为这样，基层项目推行文化建设的切入点，员工自然成为主体，但据调查，当前部分单位在推行文化建设时并没有把员工摆在主角的位臵，而是出现了“角色”错位现象：一是文化建设“主体”角色的错位，有不少基层领导认为文化建设是“上层”的事，“主角”是领导
或业务部门，基层只是“跑龙套”而已，上面怎么要求，基层怎么执行就是了，这样一来，员工的主要任务是执行命令而不是主动演好角色，是处于摆动的地位，真正的“主角”们仍然在“跑龙套”，没有把企业和自己的利益完全融为一体，导致了文化建设“雷声大，雨点小”的尴尬境地，没有员工参与的文化，何谈生命力？难怪有不少项目经理向笔者诉苦：“现在的工人关注的只是自己的工资和待遇，讲学习、讲奉献那一套不灵了”！二是基层领导认为推行文化建设等同于思想政治工作，那是党群组织的事，与其他人没有多大的关系，形成了文化建设“领导”角色的错位；许多项目上也比较重视企业文化建设，有领导分管，有具体的负责人员，但往往是“三分钟的热情”，行政领导很少过问，党委领导忙于协调和征地拆迁工作，根本无暇顾及项目的文化建设，由于缺乏领导班子强有力的推动，企业品牌的宣传和推广就停留在了项目这一级，自然而然被员工所忽视，没有了群众的基础，企业文化建设自然成了“空中楼阁”；三是部分领导认识上的错位，把文化建设简单化、机械化，认为做几块广告、挂几幅标语就完成文化建设的任务了，但恰恰他们忽视了文化建设的复杂性和系统性，忽视了文化建设的重要内容是人的建设这一因素，没有稳步发展、科学管理、文明健康、全员参与的内涵，内容空洞，模式单一，自然为员工所不能接受，也缺乏感染力。虽然有的项目彩旗招展，看似繁荣，但往往“金玉其外，败絮其中”安全质量问题不断，项目管理无序，人心涣散，甚至出现严
重的人为亏损，原因是众多的，但不能说没有一点是“角色”错位的因素。
思考：他山之石看员工的 “主角”力量
海尔集团认为：核心竞争力是人的竞争力，人是企业发展壮大的不可代替的因素，所以把人才队伍的建设作为企业发展的首要任务，他们认为不管是科研人才、管理人才还是一线工人，只要是对企业发展有的都是人才，“上下同欲者，胜”是他们激励人才的标准，正因为如此，在把海尔做成国际大型家电巨头的过程中，每一位员工认为自己就是这个岗位的“主角”，明白自己的定位，悉知自己的职责，和企业融为一体，共同付出了劳动，发挥了各自的作用。同时，这种人人平等，人人参与的企业文化和管理理念提高了员工的凝聚力和归属感，“海尔制造”自然成为员工的一种自豪。
海尔集团的SBU模式（即策略事业单位，Strategical Busine Unit的缩写）是一个大胆的尝试，其最大的特点就是把每一个员工的工作细分，把细分出来的每一项工作视为一个事业部，员工要象经营事业部那样“经营”自己的工作，以实现属于自己的那一部分利润，他们认为从职能关系到合同关系，从发工资到挣利润，从螺丝钉到细胞的转变，使每个事业部乃至每个人，都是一个SBU，企业总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团总战略的实现。
我们身边也有不少员工当“主角”的例子。中铁十一局集团
第五工程有限公司沪蓉西项目经理部凭着这种“上下同欲”的精神，在该公司首次进行设计施工总承包高风险项目中实现了盈利，创造了一个奇迹，而这之前，沪蓉西项目面临着巨额的潜在亏损：由于是设计施工总承包，施工中的任何变更全部由施工单位承担，况且施工中出现了严重的地质灾害，暗河、溶洞，存在巨大的安全经济风险。在没有任何经验可借鉴的前提下，用他们经理的话说就是“摸着石头过河”，凭着“责任平等、利益共享、风险共担”的理念把所有员工捆在一起，他们和员工签订责任书，根据分工不同实行责任目标控制，并按员工完成任务情况进行奖罚，在生活上把农民工、企业正式员工融为一体，享受同等待遇，并且在农民工中间成立“联合工会”，使企业、项目、员工、农民工成为一个利益共同体；项目经理和工人同吃住、同工作、同奖罚，在这种“人人平等，人人是主人”的环境中，形成了强大的凝聚力，正是这种凝聚力和合力攻克了一个又一个难题，成功化解了巨大的亏损风险，实现了双赢。
一个小小的例子便可证明该公司沪蓉西项目经理部员工“唱主角”带来的改变，项目部副经理穆国彬是一位年国半百的“老兵”，但在项目班子中却是被罚款最多的一个，一年之内共罚了3000元，值得一提的是每一次罚款都是自己主动要求的：用他自己的话说就是“朱家岩隧道超欠挖虽然在项目控制目标范围内，但还是没有达到自己给自己订的标准”，而据我所知朱家岩隧道自开工至今一直是业主在全线指定的光面爆破观摩学习的基地。
最后，我用一则故事作为文章的结尾，望能给我们一点启迪：说在几百年以前，有个外地人在法国萨特城附近的路上走着，看到有人推着手推车，上面载着石块，他问那推车的人：“朋友，你在做什么？”那人简简单单地回答：“你能没看到吗？我正推着一车石头。”外地人继续赶路，不久又碰上另一个人推着一车石块。他又问这个人说：“朋友，你在做什么？”那个人带着厌恶的口吻答道“我每天这样就是为了三个法郎。”又走了一段，他碰上第三个人，也是推着一车石块，他又问道：“朋友，你在做什么？”那个人看着问话人，微笑到：“我正在建造一所大教堂！”语气是那样的自豪。角色不同，态度截然相反，假如让我们的职工来回答，他会怎么说呢？
