白沙集团企业文化诊断报告
（讨论稿）
2002年2月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对200多员工进行了问卷调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。
对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。本报告分为五部分：
一、白沙集团企业文化发展历程
二、主要成功经验总结
三、存在的主要问题
四、文化落地的基本方法探讨
五、鹤文化的提炼方法探讨
一、白沙集团企业文化发展历程
一、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化
二、文化创新效益大增阶段（1984--1999）：个人魅力型文化
三、外树形象大见成效阶段（1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机制）
四、迎接WTO全面提升阶段（2002-- „„ ）：竞争淘汰型文化
二、主要成功经验总结
——————————————————————————————————
1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
——————————————
1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应的物种。”
邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了“改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟18年来最根本的成功经验就是永不停步地进行改革。
年份 职代会厂长报告标题中的“改革” 年份 职代会厂长报告标题中的“改革”1984 全面整顿 1994 深化改革，为„奋力拼搏
1985 整顿、开拓进取 1995 为„再创辉煌
1986 开创改革新局面 1996 加速转机建制，确保„再上新台阶
1987 总结经验，找出差距 1997 深化改革
1988 深化改革 1998 第二次创业
1989 坚持改革 1999 开拓创新，全面推进„改革与发展
1990 强化„管理，向„奋进 2000 确保第二次创持续发展
1991 加快„步伐，为„努力奋斗 2001 规划十五，为„奠定坚实基础
1992 深化改革，„乘胜前进 2002 打造核心竞争力
1993 为加快„而努力奋斗 2003 ？？？
长烟厂志中说：1981年至1984年上半年，工厂由生产型向生产经营型转轨。在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销，行业竞争激烈，应变能力跟不上，出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产的现象，生产和税收出现滑坡，企业发生了亏损。
1984年7月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管理，„„ 全面整顿企业生产秩序，从严治厂，建立与健全责、权、利相结合的经济责任制和规章制度，„„ 把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市场，转换经营机制，1984年底开始企业扭亏为赢。
2000年厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”的管理思想上，提出一种全新的管理思维“3A·HOT”，„„ 给长烟发展提出了新的定位和要求。与“蓝创”、“汉普”、“和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使白沙集团又上了一个新台阶。
长烟过去成功的经验表明：企业要生存、要发展，必须坚持不断地进行改革。改革就是不断地否定自己，不断地超越自己。今后，长烟要取得更辉煌的成就，必须继续进行永不停步的改革，永不停步的超越。
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
《创新与企业家精神》，企业家与一般员工的关系是0和非0的关系。在没有组织领导的情况下，一般员工就是一连串的0，不能产生有实际意义的实数，如：0000不代表任何意义，如果在0000的前面有一个“1”，那么马上就出现了10000这个很有意义的实数了，如果在0前面的数不是1而是9，那么90000比10000的意义就更大了。当然，如果这个企业家是一个负数，0000也会变成 –10000，或 – 90000，也就麻烦了，非常有幸的是：长烟自从1984年以来，一直有《人物小传》《十大优秀女企业家》
三、存在的主要问题
本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面的问题：
一、“企业文化”不清楚的三个表现
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
四、国有企业的“通病”依然存在。
五、没有压力传递机制
一、“企业文化”不清楚的三个表现
在阅读了长烟有关企业文化的所有文献之后，我们发现长烟企业文化的含义不清楚，有以下几个表现：
1、在提出或专门论述企业文化的几个经典的文献中，竟然没有对“企业文化”进行基本的说明。
比如说，《长沙卷烟厂18届1次员工代表大会：厂长工作报告》在长烟企业文化发展史上有着举足轻重的地位，在这次会议上，长烟提出了：“精神财富的16年积累，塑造了独具长烟特色的企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，加大培训力度，整合提升企业形象，提高企业文化成熟度”。虽然整个报告在其他地方也多次提到“企业文化”，但对什么是“企业文化”没有做任何说明。
又如：花了很大精力撰写的大部头《长沙卷烟厂厂志（1947—2000）》第五篇专门论述长烟企业文化的第二章，也没有对什么是企业文化进行基本的说明，而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。
另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程的专文《春风化雨 润物无声 ——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化究竟是什么意思。
2、在长烟人关于企业文化的12种说法（见附录1）中，没有一个相对完整或一致的说法，而是处在一种混乱状态。
查阅长烟关于企业文化的大量文献，可以发现长烟关于企业文化有很多不同的说法，看完之后使人觉得似乎每一种说法都很有道理，但是任何一种说法都不尽人意。下表列出了一些主要的说法：
企业文化是什么？
1、行为规范和共同的价值观念（附录1-1）
2、企业做事做人的方式（附录1-1）
3、企业员工共同的价值观念、理想、信念和共同利益（附录1-
4、5）
4、企业文化是软的，摸不着却时刻感受得到的（附录1-2）
5、集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，（附录1-1）
6、一种以人为中心的管理理论（附录1-12）
7、企业内部员工把全员力量统于一共同目标之下的一种文化观念和道德规范，（附录1-12）
8、增强企业员工内聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。（附录1-12）
企业文化的作用
1、决定了企业行为的方面，规定着企业的行动目标，只有在企业文化的引导下，企业才能建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的制度，企业和员工才能朝着既定的目标前进。（附录1-
4、5）
2、对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。（附录1-5）
3、在企业文化的引导下，企业建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；（附录1-5）
4、企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。（附录1-5）
5、强有力的文化是引导行为的最有效的工具。（附录1-5）
6、长烟企业文化内涵
1、3A·HOT是长烟企业文化的核心价值观（附录1-
3、8）
2、长烟企业文化就是激扬员工的核心价值观和责任使命感，使之于企业的发展达到高度的和谐统一，从而形成良好的风气、健康的心态和科学的思维方式，以推动企业不断迈向自信、从容、创新、生生不息的生命状态。
3、长烟人对自己企业文化的理解，见附录1-6中的八点。
4、长烟企业文化的内涵
5、长烟企业文化的特点及个性，见附录1-9中的
长烟未来企业文化的追求目标 “战略支持型”企业文化。
3、没有说清楚企业文化中究竟包括哪些基本内容，以及这些内容之间的关系。
在上表中可以看出，长烟关于企业文化的说法中包括了：核心价值观、理想、信念和共同利益、意识形态、企业行为的方面，企业的行动目标、规章制度、感召力等等，但是这些内容（变量）之间是什么关系呢？不清楚。
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
访谈中听到不少人说：长烟目前好的理念不少，但落地的不多。长烟提倡的理念还处在比较混乱的状态，没有进行系统整理，无法与具体的制度建设直接联系起来。
阅读了长烟的大量文献之后，我们发现长烟确实提出了很多很好的理念，如：鹤舞白沙、我心飞翔，3A·HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量的热诚、迷人的质量、长寿企业、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作，人性化管理、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向市场学习的机会，战战兢兢、如履薄冰„„。文化要落地，首先必须弄清楚一些基本问题。但是在长烟，不但没有讨论文化落地的基本问题，而且没有将这些基本问题提出来，因此，长烟在企业文化落地问题上存在以下三个盲点：
盲点1：在长烟提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲点2：文化落地的基本方法是什么？怎样才能将需要和可能落地的理念与制度建设行为规范紧密结合起来？
盲点3：文化落地的评价标准和方法是什么？
由于存在以上三个盲点，在长烟企业文化的基本文献中出现了一些比较大的混乱，如2001年初的厂长工作报告说：“在过去的一年里，我们确立了‘打造强势品牌，铸造百年长烟’的奋斗目标，3A·HOT已被广大员工融入到实际工作中，„„” 又如：《塑造持续创新和发展的企业文化》一文说：“经过一年多的宣贯和实践，企的思想在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用，„„”
3A·HOT是否已被广大员工融入到实际工作中去了？3A·HOT的思想是否在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用？如果答案是肯定的，那么，为什么很多人都说“文化没有落地是长烟目前的主要问题之一”？如果答案是否定的，那么，为什么在长烟重要文献中的说法却相反呢？
现实情况是这样；如果没有一套确定的标准来衡量，我们很难说：3A·HOT基本落实了，或3A·HOT一点都没有落实。认真分析可以发现目前的3A·HOT至少存在以下几个问题：
1、它的确定的基础是什么？或说：它的确定的出发点和最终归宿是什么？或说：它与企业的发展目标是什么关系？
如果不解决这个问题，在落实3A·HOT的时候就会失去依据，失去参照，就很可能出现“搞形式，走过场”的现象。
2、3A·HOT各要素之间的内在逻辑是什么？从3A·HOT的结构图来看，“人性化设计”是比“沟通”、“培训”、“简明快捷”、“业绩导向”等要素高一层次的，但在文字解释的时候，却又将它们作为并列的关系。
逻辑不清楚，实际上就是思路不清楚，就不能满足“简约”的原则，就不能很好地被记住、被学习和被应用。在访谈中了解到：长烟一些中层干部不但不能很好地解释3A·HOT，而且也不能很好地记住它们。
3、3A·HOT中的核心概念没有操作性说明。如：“人性化设计”要真正成为原则，首先必须对“人性”提出假设（如海尔的斜坡球体理论、惠普的Y理论），然后在此假设基础上进行设计。但是，在3A·HOT的基本文献中却是这样说：人性化设计思想的核心是服务，要站在消费者的角度设计好企业内外部市场 ，厂内上工序为下工序服务，建立全员服务营销体系，每一个岗位都要服务，人与人之间就是服务与被服务、利他与利己、分享与分担的关系，人人为我，我为人人。21 世纪的精神消费的时代，需要伟大的人创造伟大的产品。各级管理者要满足员工和消费者合理的显性与隐性需求，全厂一切为了市场、一切为了消费者，提高消费者满意度，有科技和文化提升产品附加值，提倡重诺守信誉，追求分享与分担的“双赢”，以人为本，优化人文环境，实现企业精神文明和物质文明同步发展。看完以上这段文字，大概谁都无法准确地理解“人性化设计”。如果人性化设计思想的核心是服务，那么，“人性化设计”与“服务”有什么必然的关系呢？
4、3A·HOT中的某些基本概念范围太窄。如“学习能力”的基本解释是：全厂员工要按照70%的继承、20%的拿来主义、10%的感悟的学习要求，形成开放性思维，厚积薄发、海纳百川。
有关学习型组织的研究表明：学习能力不仅仅包括员工，也指整个组织。要大大提高业建立在员工共同价值观基础上的凝聚力不断增强，表现在企业内部，‘3A·HOT’组织的学习能力，不但要对学习的内容、学习的方法、学习效果的评价、奖惩办法等做出具体明确的规定，还要通过制度来保证。显然，在3A·HOT中，这些都没有。
5、对3A·HOT中的基本概念不但没有一套操作化的实施指标，也没有怎样去实施它们的具体方法。
如果将理念的落实比喻成从最初设想的提出到最后出产品的一条流水生产线的话，长烟的3A·HOT思想目前还停留在草图阶段，后续的大量工作包括：将草图细化为蓝图，设计工序和工艺流程、购买机器设备、安装、生产、确定考核标准、考核办法、制定奖惩条例等等。
