一年来，根据集团公司2008年经营工作会议精神，仓储公司紧紧围绕全年工作目标，销售、毛利、利润等各项指标任务取得一定成效，基本实现全年各项工作目标。回顾一年来的工作，主要有以下特点：
一、抓牢经营，不断提高经营效益
1、建立价格反应体系，提高商品价格竞争力。
制订了《季度敏感商品目录》、《2008年商品价格管理试行办法》及《商品市场调查操作细则（2008试行版）》等价格管理制度，针对各卖场竞争状态，指导门店合理定价，不断增强门店对价格变动的敏感性，以确保合理的毛利水平，维护企业低价形象。
2、加大扭亏力度，提升盈利能力。
突破现有激励机制，制订《2008年扭亏、减亏奖励试行方案》，对扭亏为盈的卖场给予扭亏分成奖励，对减亏的卖场给予总经理特别嘉奖。去年，公司已有五家门店扭亏为盈，13家门店实现减亏。
3、加大直采工作力度，提高核心竞争力。
强化直采工作管理考核及直采商品经营管理，制订《2008年中百仓储直采商品采购考核管理规定（试行）》和《2008年中百仓储直采商品销售考核管理规定（试行）》，不断加大采购直采的积极性和卖场销售直采商品的主动性。
4、扩大蔬果承包，提高生鲜竞争能力。
将蔬果承包的范围扩展向市外。既提高了卖场生鲜的竞争能力，又调动了生鲜蔬果区的积极性，还增加了职工的收入，取得了实实在在的效果和效益。
5、加强采购工作计划性，提升采购工作水平。
成立采购工作提升小组，以加强采购工作计划性，规范采购工作流程，提升采购工作水平。同时，率先在孝感地区试行集中配送，提高市外卖场商品的配送效率和质量，效果显著。
二、抓实管理，不断提高管理水平
1、实行定编试点，提高卖场劳效水平。
为进一步优化卖场人员结构，明晰岗位职责，公司成立了门店编制改进工作小组，制订《门店人员编制手册》，力争不断提升卖场劳效水平。
2、细化财务管理体系，提高财务管理水平。
为进一步提高公司的财务管理水平，在原公司财务部的基础上，成立了公司财务中心，下设财务结算、财务核算、财务综合、财务管理四个部门，使财务管理体系更加明晰，工作分工更具体、权责划分更明确、业务沟通更畅通、财务管理更有力。
3、理顺人力资源管理体系，提高绩效管理水平。
根据“人事管理就是销售管理”的指导思想，组建了人力资源中心，建立科学、合理、现代化的人力资源开发、培训、考核、薪酬、晋升、激励、福利、成本核算、技校管理及综合管理体系，不断提升企业人力资源管理水平。
4、节能降耗，提高费用控制能力。
积极提倡节能降耗就是创效的原则，推广使用现代先进节能技术和设备。同时，制订《卖场办公电话管理办法》，加强办公电话使用管理。制订《关于主要费用项目开支标准的规定（2008年更新版）》，明确、细化、调整费用开支管理。
5、成立营运中心业绩提升组，提升已开卖场现场管理水平。
为了帮助已开卖场提升销售，挖掘潜能，成立营运中心业绩提升组，对经营品类、商品设置、布局动线、营销方式、人力组合等进行科学谋划，并设置布局陈列专员、生鲜专员及营销专员岗位，帮助门店进行业绩诊断与规划。
三、抓好发展，不断扩大连锁网点规模
通过制订网点建设各环节的具体规范，进一步细化开店流程，明晰了开店权责，以达到科学选点的目的。为进一步加快发展，完善省内二三级城市网点布局，组建成立集团及仓储公司发展中心，统一负责新网点的选点、规划及建设工作，不断提高选点、开店的效率。
危机就是商机。今年，在集团公司强有力的领导下，我们将坚定不移地继续以效益为中心，牢牢把握国家扩大内需的契机，进一步扎实工作，努力拼搏，艰苦奋斗，力争集团公司下达目标的全面实现。围绕上述目标，我们将重点抓好以下工作：
一、进一步扩大直采，向源头找效益。
将采购源头直接对接生产基地，深入到沿海外贸型企业去采购。加大非食品类直采商品的采购力度，以服装、鞋帽、文化和玩具作为直采重点，提升非食品类商品品牌形象及档次，提高单品创效能力。对直采激励方案作进一步修订，加大激励力度，调动总部直采和门店销售两方面的积极性。还要给予直采商品最好的陈列，最快捷的配送，最灵敏的处理机制，确保实现直采商品销售占比达到6%的目标。
二、不断调整商品结构，提高经营质量。
对现有采购类别中的强项与弱项深入分析，加大老品的淘汰和新品的引进工作力度。有针对性地对强项品类中同品牌、同功能品种进行末位淘汰，减少品种。有针对性地对弱项品类加大采购力度和品牌引进力度，引进差异化、毛利高的品类。同时，根据不同店型，制定各品类的商品组织结构标准，缩小卖场之间的品类差异，扩大品种数。
三、创新经营思路，打破经营瓶颈。
尝试调整供应商引进政策，把门店按销售的好坏进行合理的搭配，以门店捆绑分组的形式，调整进场政策，引进供应商；尝试引入竞争机制，采取公开招标的方式进行竞争；进一步放开卖场商品调价权和结构调整权，增强卖场活力；实施门店店长的公开招标，变“要我干”为“我要干”，提高其积极性。
四、扎实做好扭亏工作，全力缩小亏损面。
今年打破常规，通过旺季来扭亏，在发展中扭亏。成立扭亏专项工作小组，对亏损卖场逐个分析，一店一策，帮助制订扭亏工作措施。同时，我们将继续探索扭亏分配机制。对减亏或扭亏的门店，在保证公司得大头，个人得小头的前提下，可以给予门店店长及领导班子重奖。已开店的二级城市，我们还将通过开发二店、三店来扩大市场，提高竞争力，达到扭亏的目的。
五、实行费用预算管理，严格费用审批与控制。
全面控制费用，降低成本。严格遵循集团 “综合平衡、量入为出、轻重缓急、精打细算”的预算管理原则，实行费用预算管理体制，对各项费用进行严格的审批与控制。将各项费用额度分解下达到总部各部门以及各门店。卖场的各项调整、设施设备添置与更换要本着合理、必须的原则，有计划性地开展，并由总部营运中心严格把关。落实费用预算控制较好的，要给予奖励。
六、科学定编，降低用人成本。
在总结定编试点经验的基础上，全面推开门店科学定编工作，提高劳动效率，节约用人成本。在行业调查的基础上，结合门店的经营面积、销售规模、经营业态及所处商圈等情况，对门店的组织架构、岗位设置、人员编制进行优化与改进。同时，还要结合门店销售、人效、坪效等指标，做好人力成本分析，算好帐、用好人，坚持“人事管理就是销售管理”的原则，为公司经营提供稳固的后台保障。
七、进一步加强会员管理工作，提升消费忠诚度。
进一步规范会员管理操作流程，加大会员管理工作力度，确保会员管理工作运行顺畅。在稳固老会员的同时，不断发展新会员。要通过设置会员商品，增加顾客办卡积极性；丰富积分使用方式，激发会员积分热情；完善会员制度，增强会员卡吸引力；增加会员服务方式，提升会员消费忠诚度。
八、强化门店薄弱环节管理，确保经营安全。
强化门店薄弱环节的管理力度，进一步完善和优化经营流程，进一步加强流程培训，进一步加强稽核、防损、财务、营运部门对卖场薄弱环节的监督和检查力度，特别是对门店的收货、大客、精肉熟食、精品烟酒等区域重点进行不定期的稽核和检查。同时，我们还要高度重视商品安全、资金安全、仓库安全、消防安全、车辆安全管理工作，确保经营安全。
九、变危机为契机，进一步加快网点发展速度。
充分利用金融危机带来的积极影响，抢抓机遇，坚持科学选点论证，大力开发成熟商圈，进一步加快网点发展速度。对省内二三级城市及乡镇，要根据当地的市场状况、商圈情况、购买水平以及常住人口比例，科学确立店型，合理确定品类，尽可能缩短新开门店的市场培育期，不断提高开店成功率。
