经营管理制度
第一章 总则
第一条
为加强经营管理工作，规范经营行为，建立激励和约束机制，提高集团的市场占有率，特制定本制度。
第二条
公司建立以总经理领导，经营副经理分管、协调，集团经营部负责实施，各公司、直属工程公司、工程部、项目部等实体运作的经营工作运行架构。
第三条
集团经营部负责全集团经营管理工作，根据国家、地区投资及发展方向做好市场分析，确定经营工作目标，代表集团拟定、下达年度经营签约额指标，并通过管理、指导、服务保证年度目标的实现。
第二章 经营信息
第四条
经营部是集团建设工程招投标信息的管理部门，负责信息的收集登记、查询筛选、跟踪管理。
(一)信息的收集登记:通过沟通保持与经营投标工作有关的各级政府部门、建设单位、设计单位的联系，以及通过新闻媒体等渠道收集信息，建立经营投标信息库，并在集团内发布。
(二)查询筛选:通过多种方式(电话、函件、派员)多种渠道对所收集信息的详细情况进行查询了解，对信息进行鉴别筛选；查询了解的情况包括：项目立项审批、建设单位(业主)的资信、投资来源及资金到位、设计单位、招标代理、招标办法、招标时间、投标竞争对手、主要关系等，重大项目的信息应及时报集团主要领导决策。
(三)跟踪管理：经营信息筛选后，确定参与投标的单位及投标责任人，对拟投标的工程进行跟踪，并应及时将跟踪情况向集团经营部汇报，以便及时给予必要的指导、协调和帮助。
第五条
集团建立工程信息定期发布、协调、跟踪例会制度，向各基层单位领导发布近期工程信息，了解、掌握、协调各信息跟踪的进展情况。
第六条
跟踪责任人在跟踪信息过程中，适时对跟踪信息进行分析，写出书面报告，及时报集团经营部以便对商务报价、技术措施、投标策略及各种风险进行全面分析，做出决策。
第七条
基层单位获得无力承担的工程信息，不得擅自向其它单位转让工程信息，应及时向集团汇报，由集团协调进行跟踪。
第八条 在经营过程中所有信息来源、公关活动等均属集团商业秘密，参与人必须严格保密，发现有泄密行为的，要追究当事人责任。
第三章 承接工程的基本要求
第九条
房建工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。
第十条 市政工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。
第十一条 专业工程项目：造价低于500万元的自营和1000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。
第十二条 联营总承包房建、市政项目管理费原则上不低于2%-3%，专业承包项目管理费原则上不低于3%-5%。
第十三条 外省纯联营项目原则上不承接；市政路桥公司、装饰公司原则上不允许联营，各公司承接的联营项目可以算经营指标，统一由十公司管理，特殊情况由分管领导审批。
第四章 投标单位的选择
第十四条 集团经营部负责集团的市场开发工作，范围不受限制。
第十五条
集团根据投标项目所处的地区、专业特点、基层单位的资源能力等因素进行配置，按照以下原则和顺序选择投标单位参加投标：
(一)地区投标的选定原则：对巳在该地区形成施工经营规模的基层单位，作为地区投标的优先选定单位。
(二)择优选定原则：凡在该地区享有较高的信誉，且受到业主赞誉和欢迎的基层单位，以及在该地区施工获得优秀项目经理的单位优先。
(三)专业特长优先原则。
(四)前期工作投入优先原则：对新开发的投标地区或项目，前期工作付出较多，与业主有较密切的关系，追踪项目态度比较积极迫切的基层单位优先选择。
(五)报名先后的原则：以基层单位的报名先后为序选择。
第十六条
集团经营部向被选择的投标基层单位出具联系工程介绍信，介绍信有效期为三个月，逾期不及时更换介绍信视为自动放弃投标；同一建设单位的工程项目原则上由一个经营单位（简称单位）进行跟踪联系，其他单位要求介入时，须与原跟踪单位沟通协调，在原跟踪单位愿意退出的情况下再介入。
第十七条
对于省、市重点项目需报经营副经理批准后方可开具介绍信。
第十八条
介绍信中的项目联系人和委托人必须是集团在册员工。联系工程介绍信、投标授权委托书必须与集团公司统一制作的报名资料配套使用，报名资料由经营部负责制作、动态更新。
第十九条
实行投标责任人制度，责任人负责投标全过程的策划、组织、协调、实施。
第五章 资格预审
第二十条
资格预审含一般资格条件和强制性条件审核。
(一)一般资格条件包括法人单位、资质等级、财务状况、企业信誉等要求。 (二)强制性条件是根据工程的特点而设定的投标人技术能力(人员、设备)、施工能力(类似经验、业绩)、财务能力(资金状况、经济指标)等标准。
第二十一条
编制预审资料应真实反映企业的基本情况、业绩、技术实力和有效证书，文字说明简练准确，用语规范，全面响应资质预审文件要求；为避免可能发生的资格预审不达标，所有资格预审必须经集团经营部审核合格后方可报送。
第二十二条
集团经营部负责保管预审资料，及时收集、整理和更新相关资料，建立系统、规范、专业的商务资料库。
第二十三条
考察接待前要周密策划，提前通知拟派项目经理、技术负责人、联络人、集团领导等相关人员及接受考察的工程项目，准备好集团证件、荣誉证书、业绩，拟派项目经理、技术负责人之证件、拟考察项目的施工合同原件、荣誉证书、工程资料等相关文件，做好考察接待准备工作。
第二十四条
投标责任人做好办理资信证明、投标保证金、履约保证金、保函等资金手续的准备工作，由集团经营部按照招标文件和集团财务规定具体办理。
第六章 标前评审
第二十五条
标前评审分两个阶段进行，即投标前评审和招标文件评审，由集团经营部组织实施。
第二十六条 投标前评审根据工程项目情况，采取传阅评审、专题会议评审，集团公司相关领导、投标单位负责人、项目经理、集团相关部室负责人及经营部相关人员参加，确定是否参与投标，做出评审结论。
第二十七条 获取项目相关资料后的一周内召开评审会 （领取招标文件或项目相关资料三日内，由工程联系单位负责填写评审表，报经营经理批准后实施评审。
第二十八条 招标文件评审，凡投标估价在5000万元以上的工程项目或有重大社会、经济影响的项目，必须召开招标文件评审会和定标会，各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、造价负责人和经营部相关人员参加。招标文件评审要求逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论；定标会要求针对项目情况和响应招标文件的基础上确定报价策略，合理报价。
第二十九条 领取招标文件当日，由集团经营部派专人负责填写评审表，报集团经营经理批准后实施评审；评审工作必须在领取招标文件后的三个工作日内完成；定标会在领取招标上限控制价当日完成。 第三十逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论。
第七章 投标文件
第三十一条 投标文件中所要求的技术标与商务标由集团经营部负责编制。
第三十二条
投标文件的编制必须最大限度的满足招标文件规定的各项评分标准，响应招标文件中的实质性要求，且符合集团实际。
第三十三条
确定投标优惠幅度时，投标责任人必须参加并予以确认。
第三十四条
按招标文件要求将投标文件复印装订成册，逐级进行检查，重点检查投标文件内容是否完整齐全、正确无误，签字、盖章有无遗漏，标书密封是否符合规定，由投标责任人最终把关确认；封标过程实行流水作业，层层把关，严格做好保密工作。
第三十五条
集团市场开发人员按规定时间、地点递交投标文件；开标人员必须认真做好开标记录。
第三十六条 集团经营部负责招投标资料的收集、整理与保管工作。
第三十七条
重大或有影响的项目投标结束后，集团经营部要组织召开总结会，对项目中标或未中标原因进行分析总结，供以后投标参考和借鉴。
第八章 合同起草、谈判与评审
第三十八条 投标中标领取《中标通知书》后，要力争合同的起草权，投标责任人为合同起草的责任人。
第三十九条 合同起草的条款必须以符合法律、法规和可实施为前提，全面掌握和响应招标文件中“合同主要条款”内容，充分理解投标文件的精神，语言描述不应产生歧义，力求客观、公正；重点关注合同价款确定、变更、工程款支付、材料价格风险约定、违约索赔、保修金支付、执行政策性文件等关键性条文。
第四十条
集团经营部合同专员、投标责任人、市场部部长与发包方人员谈判时，掌握谈判重点，围绕主题，据理力争，维护集团利益。
第四十一条
基层单位及具有营业执照、资质证书基层单位合同的签订，必须归口到集团经营部进行评审并签订合同，基层单位不得对外签订施工承包合同。
第四十二条
实行合同评审制度，评审执行“合同评审流程”(详见附件)。
第九章 中标项目交底
第四十三条
报价交底。
(一)工程中标之后10日内，由集团经营部组织各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、各公司预决算负责人、经营负责人、报价人员、方案编制人员及相关参与投标人员进行中标项目的报价交底工作。
(二)报价交底内容：
1、对招标文件、图纸答疑、招标答疑与常规投标不一致之处进行针对性交底；
2、对清单组价或预算编制的基础性交底；
3、对投标报价策略(调标)的交底，尤其对中标项目在实施过程中有可能发生签证或索赔的分部分项工程方案及报价策略进行重点分析和交底；
4、招标文件的合同主要条款中非常规条款交底；
5、投标报价下浮比例(原始、上限价)与市场常规投标报价下浮比例行情的差率；
6、材料价格的来源(厂家、品牌)及与市场价的差异，主要材料供应方式，材料暂定价及暂定品牌；
7、暂定综合单价、暂定全费用单价；
8、分部分项中综合单价调整的幅度和比例，并附调整后的幅度对比表；
9、措施项目费的调整幅度及比例；
10、其他项目清单包括的内容：招标人费用与投标人费用的划分；
11、劳保统筹和定额测定费的计取情况；
12、政策性文件的执行情况；
13、工程目标：质量(鲁班奖)；文明工地(省级、市级、国家级)；工期、安全等；
14、方案中涉及到经济方面的内容；
15、可预见的市场风险。
第四十四条
合同交底。
(一)施工合同签订后10日内，由集团经营部组织各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、合同管理人员、项目部各级管理人员(项目经理、技术负责人、成本核算员、造价员、材料员、质量员、施工员等)、经营负责人、市场部部长、合同管理人员、报价人员、方案编制人员及相关参与项目施工管理的人员进行合同交底工作。
(二)合同交底内容：
1、“中标工程交底记录”作为合同签订前合同交底的内容；
2、合同承包范围的界定；
3、发包人、承包人分别完成工作的要求；
4、工期、质量的特别要求；
5、安全及文明施工的要求；
6、合同价款中综合单价包括的风险范围及风险范围以外综合单价和措施费的调整方法；
7、合同价款的支付方式、时间、比例及调整条件；
8、材料设备的采购、验收要求；
9、工程变更签证的计量程序和计价方法以及支付时间；
10、竣工结算的确认方式及结算数额确认的时限和支付时限；
11、发包人不能按合同约定支付工程款时应采取的措施；
12、对双方违约的规定；
13、有利于施工方索赔条款的内容、索赔的时限要求、赔款的支付方式；
14、发生工程价款纠纷的处理方式；
15、合同中隐藏的各类风险及防范措施以及用语含糊、界限不清的条款；
16、发包人的附加条件或限制条件(如:材料供应、工程分包等)；
17、合同谈判中双方所关注的焦点、争议的问题；
18、安全责任的界定；
19、合同谈判中应在合同中体现而未体现的内容；
20、根据合同约定认为应交待的其他内容。
第十章 证件管理及资质升级
第四十五条
证件是指集团营业执照(三证合一)、资质证书、安全生产许可证、三体系认证证书、建造师证书（新增）以及荣誉证书和工程获奖证书等；集团证件由集团经营部负责管理，按期做好营业执照等相关证件的年检工作。
第四十六条
因经营工作需要借用证件时，需向证件管理员办理借用手续；证书不得涂改、伪造、出借、转让给集团以外的人员使用和复制，如需提供证件复印件时，应加盖再次复印无效印章，并对使用范围和使用人进行登记。
第四十七条
资质的升级，按照集团总体要求确立的目标开展工作，确保集团资质的有效性和适应性，依据集团发展的需要和市场实际及时增项或升级。
第十一章 附则
第四十八条
本制度从2017年1月1日起执行。 第四十九条
本制度由集团经营部负责解释。
