杜邦HSE培训体会之一
杜邦HSE培训
杜邦的强项在于员工意识和执行力，但这正是国企的弱项。国企更多的依赖庞大的、强硬的监督，充当“警察的角色；杜邦更多的是“教练”角色。在国企的安全管理中，“两张皮”的现象十分普遍。很多程序和标准做得十分漂亮，但是不实用。一般都是“两头不会中间会”，即：上头不重视，不会；下头不执行，不会。比如在国有企业，上级下发了一个28页的标准文件，到二级加上一页“关于转发XX的通知”，到三级再加上一页“关于转发XX的通知的通知”，所以工人拿到手以后就变成了30页，一般都是整齐地放在橱柜里，以备上级来检查，根本不看也不会。在杜邦，上级下发的28页的标准文件，二级、三级分别结合实际进行精简，最后到工人手里就只有一页纸包括16件事，一目了然，便于执行。从这一点看来，二级和三级的管理人员都是在充当二传手、传话筒的角色。
安全文化建立的不同阶段：①自然本能阶段（本能）；②严格监督阶段（依赖）；③自主管理阶段（独立）；④团队管理阶段（互助）。从①阶段到④阶段，伤害率逐渐降低。杜邦的员工出差：①无级别限制；②住经过杜邦评级认证的酒店；③首选飞机，因为飞机安全、快速。其事故率为10-8，几乎为零；④没有补贴，实报实销，无上限（如果发现员工有弄虚作假的行为，一经发现立刻开除）。杜邦认为：当你伸出一个指头训斥员工的时候，同时有三个指头指向了自己，所以要问自己三个问题：你有没有培训他？他听懂了没有？他会
不会做？如果这三条都达到了，那再给他一次机会。杜邦CEO说：“在如此高压的环境下，使人容易产生抄近路的想法，然而杜邦从来没有这样做过，要想在全球市场始终领先，我们就必需始终将最高道德行为作为我们的核心价值。”
杜邦的安全评价中，过程性指标占80%，结果性指标占20%。比如，深圳的工厂17年无事故，在第18年发生了一个小事故，一个化验工捏碎了一个玻璃瓶。打破了一直保持的零事故的记录。但是后来这个工厂的厂长被提拔为南方区的经理，杜邦的管理层只说了一句“他17年容易吗？”。这一点与国企大不相同，就因为一次过失或一次错误，就要被免职，抹煞以前所有的业绩。杜邦认为，“安全是我的责任”、“只有规范动作，没有自选动作”，程序和规则应该具有以下特点：书面的；切实可行的；由从事该工作的人撰写；广为人知的；可在现场取得（在现场5分钟就能拿到，不像国企在现场检查的时候，一般要几个小时，因为是锁在领导的办公桌里的）；定期审阅；统一执行。
杜邦HSE培训体会之二
杜邦HSE培训
杜邦的理念：“宁愿让你失去工作，也不愿你在工作中失去生命”。有这么一个事例，在一个非洲国家的生产工厂，雇佣了一个当地的黑人，这个黑人雇员经常不大注意安全，有时候喝酒开车，他的主管严厉的警告他，本来打算开除他，但是考虑他的年龄稍大，而且
家庭十分的困难，就又给了他两次机会，但是后来这个黑人雇员终于在一次安全事故中丧生。他的主管和黑人太太谈起这个事情的时候，黑人太太哭着说：“你当初为什么不开除他？”。杜邦认为，工作场所没有绝对的安全，人员的行为决定事故，管理决定人的行为，所以这是自上而下的努力，起决定的作用的是来自高层的管理，来自高层的重视。安全事故中，4%来自于不安全状况（硬件），96%来自于不安全的行为（人），一个安全文化的建立，要由关注硬件向关注人转变。
安全观察六步法：①先观察，安全地制止不安全行为；②肯定安全的部分；③讨论不安全行为（后果、较安全的方式等）；④取得员工安全工作的承诺；⑤讨论其他安全问题（转移话题，打破尴尬气氛）；⑥感谢员工。这个过程其实对于其他的管理工作，如人力资源管理也是同样适用的，人的本性是拒绝批评的，要先肯定他做的好的地方，减少了他的抵触情绪，然后再进行下面的沟通。在国企的工作现场，一般是只顾低头填卡，缺少交流。有感领导概念：让员工听到、看到、感受到。
趣味事例：一个小轿车和一个卡车都掉进了河里，交警队叫来了一个起重机，先是顺利地把小轿车吊到了岸上，在吊卡车的时候，由于太靠岸边了，一下连起重机也翻到了河里。交警队又叫来了一个更大的起重机，先是顺利地把卡车吊到了岸上，在吊小起重机的时候，由于站的位置和刚才小起重机占的位置相同，现在大起重机和小起重机又一起翻到了河里。杜邦认为：如果你总以过去的方式做，你得到
的总是同过去一样的结果。
