突出质量 提升发展
——切实提高电子银行业务分流率的几点意见
今年1-11月，我行业务总量为 万笔，其中，电子银行渠道分流 万笔， 项分流率达 %，若按交易量口径，我行电子银行七大交易分流率达 %，业务分流成效斐然。但我们也清醒地看到：柜面业务压力仍然很大，网点排队问题没有得到根本解决；截止 月底，我行柜面卡存取款可分流率 1%，转账汇款可分流率 %，合计柜面业务可分流率高达 ，分流空间很大；七项分流率在全省虽然进至第七位，但个网分流率一直不高，排位落后，成为影响我行分流率的桎梏。因此，突出质量，尽快提升业务分流率仍然是摆在我们面前的重要课题，更是提升电子银行发展的当务之急。根据近两年的工作实际，现就如何深入推进我行业务分流工作，提出如下几点意见，供大家参考。
一、提升地位，加倍重视
中国银监会业务创新监管协作部主任李伏安曾经这样说过：“也许十年、二十年以后，今天随处可见的银行网点会成为一只21世纪上半叶的恐龙，进入历史博物馆”。8月3日，总行专题召开了“柜面业务分流工作视频会议”，易会满副行长作了题为《加快柜面业务分流，促进全行经营转型》的重要讲话，将业务分流提升到“是全行经营转型的基础性工程，事关全局，事关长远，事关根本”的高度。两位领导的讲话，既充分肯定了电子银行业务分流的网点替代作用，又高瞻远瞩，乐观地展望了未来发展前景。同时，更加表明：
1 作为现代商业银行，作为经营转型的承载者，发展电子银行是服务的方向，是必然趋势。
目前， 银行在电子银行发展上走在了各行的前面，有优势。但随着其他商业银行，特别是国外银行对大中城市的不断渗入、登陆，电子银行以其虚拟网点之优势，势必成为各家银行竞争中的立足点、着力点和首选渠道，在新一轮发展中，各家商业银行势必将其作为发展重点，竞争态势愈加激烈。作为老字号、市值最大的工商银行，如果我们没有“时不我待”的紧迫感，没有“敢为人先”的强烈意识，将电子银行作为竞争同业、竞争客户、抢占未来市场的重要渠道，倍加重视，就会优势不保，甚至会丧失目前已有的优势和地位。
今年十月，在省行的组织下，我部 幸赴 分行学习交流电子银行工作， 省分行今年的业务分流工作走在了全国的前面。他们的主要做法：一是将业务分流率指标直接与行长、分管副行长的绩效挂钩；二是对每个月业务分流率排在全省后三位的二级分行副行长，到省行做专题汇报；三是每季行长经营目标考核得分，剩以业务分流完成率，得出行长经营考核最后结果，业务分流率成了对行长经营目标考核排名重新洗牌的决定性指标。这一系列动作使 全行上下真正将业务分流工作提升至全行发展的战略高度。他山之石可以攻玉，他们的这些做法值得我们学习，倘若我们也能这样，就能引起全行对业务分流工作的高度重视，做到在业务安排上优先，在经费投入上优先，在人力资源安排上优先，有效调 2 动各种资源，行成整体合力，在短时间内能迅速提升业务分流水平。
二、抓总量，持之以恒拓展客户数量。
发展电子银行客户数量，让更多的人成为我行电子银行客户，是提高业务分流的前提和基础。为此，应着力从如下方面着手：
1、做到来客必查，并成为网点柜员的工作习惯和必要流程。经常来网点在柜面办理业务的客户是业务分流的主要目标，柜员在受理每一位客户的业务时，首先要核查其是否是电子银行客户。对非电子银行客户，要及时进行宣传营销，努力将其发展成为电子银行客户；对电子银行客户，凡在规定限额以下的可分流业务，应热情解释并及时推介给大堂经理引导分流。在经营管理上，来客必查要成为一项工作制度，要成为网点柜员的工作习惯和必要流程。
2、组织营销路演，并成为基层行常规性工作。企业、行政事业单位、部队、学校、社区是人员集聚的地方，拥有大量的客户群体，有计划有组织有目的地组织开展上门营销路演活动，具有影响面广、效率高、效果好等特点。从近几年的实际营销情况看，这已成为批量营销电子银行产品的最佳方式，常常起到事半功倍的效果。
3、捆绑营销、叠加营销、联合营销。目前我行三分之二的产品可通过电子银行渠道提供服务，最终将实现全产品上网银。电子银行全产品服务特性，使其与任何银行产品都可实现捆绑、叠加营销，像贷款之类的优势产品，甚至可以 3 捆绑不止一个电子银行产品。近两年的实践证明，捆绑、叠加是营销电子银行产品又一个重要方式。除此之外，还应当发挥我行的整体优势，电子银行与公司、个金专业联合营销，通过协同作战，相互配合，形成营销合力。
4、扩大范围，向他行客户渗透。电子银行最大优势是不排他，一个人既可以是某一家，同时也可以是几家银行的电子银行客户。因此，在电子银行产品营销上，应当进一步扩大范围，敢于向他行客户渗透。尤其对在他行开户的大企业大公司，要充分利用我行网上银行电子工资单的优势，进行渗透，并采取与企业、公司财会人员合作的方式，批量营销其员工。
5、着力发展证书客户、wap手机银行客户。证书产品、wap手机银行，交易额度大、适用面广，是实现业务分流的主力产品。2012年总省行在经营考核上，将重点下达个网证书（含个网密码器）、企网证书、wap手机银行三项产品营销任务。因此，从明年开始，各行要紧紧围绕此三项产品开展营销活动，对现有个网口令卡、企网普及版要重点做好转化证书客户工作。
6、保证营销质量。营销电子银行产品，拓展电子银行客户，这里有一个质量的问题，就是要确保有效户。网点成功营销的产品，其积分要实行营销、经办、开通三个环节（可按3：3：4比例）合理分配，以确保三个环节的利益。上门路演营销时，应采取由员工向客户演示网银的方式，即先从员工自己帐上转10元钱到注册申请人帐上，然后请注册申 4 请人操作，将10元钱转回员工或转给下一位客户。这样，既可以解决注册申请人因帐（卡）无款，不能现场操作的问题，又能确保当场教会客户使用，从而达到注册一户开通一户教会一户的目的。
三、抓分流，从根本上提升电子银行质量
实现业务分流是发展电子银行的根本目的，发展电子银行，一切都要紧紧围绕实现业务分流。
1、充分发挥大堂经理的引导分流作用。大堂经理是网点的迎宾，接触客户的第一人，对客户引导、业务分流起着至关重要的作用。因此，基层支行、营业网点要配足配齐大堂经理，确保有足够的人手接待每一位客户。与此同时，要实行大堂经理专业化，加强培训，提高综合素质，尤其能熟练操作不同的电子银行业务机具，成为分流客户的引领者和培训师。
2、建立队伍，提高全员电子银行业务素质。一是建立一支电子银行专业队伍。总省行要求：各行要按照每1000户企网/1人、5000户个网/1人标准配备专职电子银行业务人员。对不具备配备电子银行业务专管员的网点，必须指定1人兼职负责电子银行业务管理和客户维护工作，确保电子银行客户服务和业务工作不脱节，并在全行起到专业核心作用；二是提高全员电子银行业务素质。电子银行已经发展了十年，其全产品服务特性，要求全行上下每一位员工都应该了解和掌握此项业务。要建立由柜员、大堂经理、网点负责人、客户经理、产品经理、专（兼）职管理员、部门经理等 5 组成的多层次多线条的营销、拓展、维护、管理队伍，加强全员电子银行业务培训，提高业务素质，确保电子银行从营销到售后服务一条龙到位。
3、多措并举，加快分流现金存取款业务。总省行提出：针对大部分柜面业务主要为存取款业务的现状，一是要加大新增用户发卡和存折换卡的工作力度，对新增个人客户发卡率不得低于95%，原则上不新增单一存折客户，对存量单一存折客户要加大换卡力度 二是大力推广新产品应用。网银代理缴纳水、电、电视收视费、燃气费、交警罚没款、代发工资、纳税等业务，具有群体大、普及面广、影响面大等特点，可起到一个项目带动一批客户的效果，是发展电子银行，提升业务分流的最佳途径，应成为我们的工作重点，组织强有力的团队做好营销联系工作。今年 月省行与相关部门联合开通了电费、电视收视费网银代理业务，各行应抓住机遇，尽快做好宣传营销工作。 已于10月份与 司签订了合作协议，明年一季度可望实现网银代理缴费。除此而外，还应加大特约网站电子商户、循环贷款、B2C分期付款、国际结算、银企互联等业务的推广应用。
4、加强售后服务。客户在使用电子银行产品遇到问题时，能否及时得到解决，也是影响客户使用，影响提升分流率的重要因素。随着客户数量的增加，售后服务的重要性会显得更加突出。在实际工作中决不可忽视这一点，对电子银行客户要实行打包负责制，明确落实维护人员，确保客户遇到困难知道找谁，且能尽快地帮助解决问题。
5、加大电子机具的投入。一是加快推进离行式自助银行建设，精心选址，将自助银行重点投放到交易量较大的商业区、商务办公区、旅游景区、新建城区等区域，合理设计，完善自助银行硬环境。二是加大对自助取款机、存取款一体机、自助终端等自助机具的投放量，新机具重点投放到商品交易市场、资金汇划需求旺盛的行外区域等源头市场地区，并优化现有自助服务区环境，逐步完成现有自助老化设备的更新。三是加大转账汇款机、查询缴费机和网银自助机等设备的引导和分流，加大宣传引导力度，并辅以使用抽奖或赠送红小礼品等形式，引导鼓励客户使用自助机具，提高机具使用率，减少柜面资源占用。
四、科学考核，责任落实到人
1、强化考核，齐抓共管。业务分流率是一项综合性很强的指标，涉及、涵盖了诸多部门。今年省行已经将分流率纳入了服务考核范围，总行明年将对银行卡存取款、转账汇款业务两个可分流率指标纳入个人金融、电子银行等部门的专业考核。随着对业务分流工作的不断重视，考核范围将逐步扩大到相关专业和部门，从而做到齐抓共管，行成整体合力。
2、优化考核，调动全员分流工作积极性。利用MOVA系统在全行应用推广的良好契机，将业务分流与员工的绩效考核有机结合起来。遵照总省行的要求：对电子渠道办理的存取款、转账汇款、缴费等业务，各支行要将业务量统一还原至客户所属网点，再由网点分配至柜员，并纳入其绩效考核； 7 对基金、理财产品、贵金属等涉及营销任务与考核奖励的业务，通过系统优化和推广，要实现对具体营销人员的还原、考核与激励，调动全员分流工作积极性。
3、量化考核，落实到人。在分流率考核上，要一改过去责任不明，支行、网点吃大锅饭的现象。今后要将分流率任务量化到网点负责人、大堂经理、柜员的考核上，建议按5：3：2的比重进行挂钩。要求大堂经理每人每天至少将三名普通客户转化成电子银行客户；要求电子银行专管员每天电话联系20位个网睡眠户；要求客户经理对打包负责的企业定期关注电子银行使用工作。
4、科学考核，解决矛盾。柜面业务量计价与业务分流是一对矛盾体。支行在对柜员实行业务量考核时，工资含量要结合其考核期离柜业务量占比确定,比如：考核期离柜业务量占比未达要求的,其对应万笔业务量工资含量进行一定比例下浮。对可分流业务，柜面业务量计价政策进行调整，比如：凡是柜面办理转账汇款和小于2万元的银行卡存取款业务，实行打折计价。
