案例1：老王的烦恼
老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。
当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过，可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。
问题探究
1.你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？
2.你认为什么样的组织才是精简高效的组织？
3.你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的?
4.在组织设计方面你认为老王应做怎样做?
案例2：王氏年糕厂的抉择
王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。
王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。
目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，*中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，周听罢挥袖而去，不欢而散。
问题分析：
1.本案例反映了组织设计中的哪些问题？
2.企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。
案例3：集权与分权的迷思
高总是3年前来到光明公司的，当时光明公司可以说是内忧外患。内部管理混乱效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就，留下来的又在混日子；外部市场欣欣向荣，可是公司却大幅度亏损，银行已经不再提供贷款，供应商也不再供货，而外地营销机构的费用支出越来越大，外地营销机构人员不仅报销旅游费、餐饮费，甚至连员工买卫生纸的钱都报销，整个公司处于破产的边缘。
高总来到光明公司之后，深受董事会的信任，在董事会充分授权的基础上，高总经过3年的努力不仅掌控了公司的每一个细节，而且革除了一系列原有的弊端，公司开始走入正轨。但是高总却从来没有感受到轻松：公司扭亏为盈，那可是自己和公司全体员工用辛苦的汗水换来的。
但是近半年以来，随着公司业务的开展，高总越来越觉得力不从心了，时间总是不够用，日常事务占据了太多时间，高总都没有时间去考虑企业未来的发展战略等重大问题了。即使高总每天工作16个小时，办公室外面等着签字的员工仍然是从早到晚的排队，高总自己也意识到对中层管理人员的控制力不从心了：曾经有员工向他报告制造部经理在上班时间打游戏，研发部经理最近一直忙于自己的博士生导师的资格申报，市场部经理经常忙于社会中的各种私人应酬，财务部经理总是要求涨工资，而人力资源部经理最近的精力一直放在办公室的装修图纸上„„。问题探究
1.光明公司的管理混乱是什么原因造成的？
2.从光明公司的发展轨迹看，成也集权，败也集权，你认为组织应该如何处理好集权与分权的关系？
3.如果你是光明公司的高总，下一步应该怎么做才能改变现在混乱的局面？
案例4：职权配置的案例分析
新的一年又开始了。L公司的总经理徐总研究今年的行业竞争态势发现，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为行业竞争的主旋律。徐总认为，要搞好客户关系与服务质量，需要依赖于营销部门的努力工作，因此规范营销部的管理，配置合理人员成为公司的当务之急。
王伟是L公司的营销经理，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖、下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在徐总看来，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性、判断准确，是不可多得的将材；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度，管理十分混乱：业务员满天飞，上交的业务报表不规范，已经多次与财务部门发生了冲突。
过去徐总对王伟及其领导的营销部很包容，也很理解，他认为营销部的人就应该有个性。但是现在想到今年激烈的竞争环境，王总决定要对营销部进行规范化管理。这个时候，徐总想到了办公室副主任李胜，李胜是名牌大学毕业的营销类研究生，因为做事条理性强，文笔好，因此在办公室的工作业绩十分出色。
第二天徐总就分别同王伟和李胜进行谈话，请李胜协助王伟做好营销部门的管理工作，王伟和李胜都很高兴，于是徐总正式向全体员工公布了这一任命。
然而，没过几天，王伟怒气冲冲地跑进了徐总的办公室。
王：徐总，这工作我没法做了！
徐：有话慢慢说，别着急。
王：您到底是怎么给李胜谈的？他到底负责什么工作？
徐：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？
王：可我怎么看不出来他在协助我呢？我看他是来拆我的台的。
徐：到底出什么事了？
王：这才几天工夫，就扣赵雪的工资。赵雪不就是业务报表填写不规范吗？您也知道赵雪的能力和性格，扣了工资之后，赵雪马上就辞职了。赵雪辞职就意味着我们损失了20％的客户！规范管理有他这样规范的吗？
问题分析：
1.从职权配置的角度看，李胜是否有权处罚赵雪？
2.徐总任命李胜的过程存在哪些问题？
3.你认为对于组织的长远发展来看，规范化的制度重要，还是优秀的人才重要？
