管理学案例之一
案例一：H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。
2000年，公司张总因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休请求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时告诉他的后任：“我公司过去之所以取得良好业绩，全依赖公司员工上下一心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。”对于张总的一番话李志强颇为赞同。李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开总经理办公会议，副总们、部门经理们一起来讨论他的方案。
“各位同事，我们应该继续保持过去各种好的做法，大家可以大胆地按照原来的惯例进行工作。但我也注意到在成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，存在纠纷是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但我知道其中一定有一方心中不服，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热却使它在不知不觉中送了命。为此，我提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷各方自己坐下来协商解决，即自我管理。” 望着下属们不解的目光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一个大房间。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。” 随后李志强就领着大家来到了那间大房间。原来这间大房间被分隔成四个小房间，一间套一间。进入大房间先得进第一小间，
第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另外还有一扇门可供外出。 看完之后，李志强带着大家回到会议室，这下可好了，大家议论了开来„ „ 讨论题
1、李志强的新方案是基于什么理论，为什么这么做？
2、把房间布置成那个样子，其目的
功效究竟是什么？
3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突 最佳答案 我来回答你讨论题得第三题！答案是：OA企业协同管理系统。
现代企业中有许多流程工作的执行是创造企业利润的重心，找出并且确认哪些流程是企业获利的主要核心任务，再将这些核心流程最佳化，以取得在市场生存致胜的竞争力，是企业在未来市场中能否持续发展的重要课题。
致远OA协同办公自动化管理软件为企业提供协同oa办公自动化解决方案，帮助企业在统一的企业信息平台上实现了对公文、销售、人员、项目、行政、采购等多方面的管理，它以帮助企业消除信息孤岛，实现企业各部门、各人员之间的信息共享和协同工作为目的，创建了一个集成的、统一的、协调运作的协同办公平台以提高企业管理水平和运营效率。
致远协同办公自动化软件可以辅助决策层即企业高层更好的把握企业发展方向、掌控全局、提高整体工作效率；使中间管理层更高效协同工作、资源共享、理清责任；帮助经营层的人员明确任务、督促执行到位。
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提供知识管理所需的完整的工具、存储库和共享借阅场所；帮助企业对相关的知识资源进行高效、有序的管理；让所有事件的信息得到存储；让企业信息得到沉淀和积累；让所有人都能快速而方便地把自己掌握的经验技能以恰当的方式共享；传播相关的资料给合作伙伴。 ? 基于互通的：
建立企业信息网状管理体系，用户可以通过某个信息点到达与其相关的任意一个信息点或提取整张信息网；实现了应用的集成化，例如文档管理、邮件管理、协同工作等都是完全结合在一起的整体，跨部门、跨区域、任务的工作可以在统一规划、统一调度和高效共享及交流下完成。 主要实现应用： ? ? ? ?
案例二：【案例正文】
某公司准备开发一个软件产品
。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出协同工作完成文件汇报审批；企业资料文件管理，信息借阅共享； 表单应用实现各种费用审批工作，并生成财务的未记帐凭证； 计划建立，上报和批复管理；相关项目实现项目信息资料管理； 会议管理；关联人员实现人员任务管理等 了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。
在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。
现在进度已
经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。
问题：
1.在本案例中，我们能吸取什么教训吗?
2.编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?
3.学习曲线对软件项目有哪些影响?
参考方案：
1、项目启动时没有就项目的范围、技术可行性、资源可利用性等进行充分论证和评估，计划制定时没有做好评审，项目干系人的沟通工作没有做好。风险控制没有做好。做计划时，没有像做预算一样留出风险控制期。什么都按照最紧张的来做，一旦有地方出现问题，进度延误就成了必然的了。
2、做项目计划时，商务、客户代表、项目管理人员、QA、项目技术骨干、甚至公司的技术委员会成员等都要参与，至少在评审时一定要参与。让大家都了解项目的背景，意义和要求。可以统一思想，减少沟通风险和技术风险。对进度计划评估的更贴近实际。
3、对项目的人力资源中，有新老员工，做计划时一定要考虑新员工前期的培训周期，这是影响计划的一个重要因素。不能按照人月来定周期，还要考虑实际的工作能力。
案例三：项目经理如何急救
最近有一个项目进度明显缓慢，项目组开发人员的状态也有些低迷，客户也对项目的进展不太满意，项目组成员对项目成功的信心也明显有些不足，静下心来总结了一下项目组中现存在的严重问题：
1：对员工的绩效考核不到位：应该积极实施对员工的监督和管理，以提高他们的积极性和工作效率。
2：工资需要改革：不提倡一成不变的工资制度，奖罚分明，降低基本工资，提高奖励额度。
3：正确选择管理者，并提高管理者的责任感和管理能力：让管理者充分发挥带头作用。
4：控制好员工的离职频率。
5：把项目风险分摊给每个员工，让每个员工都有责任感。
6：其实一切问题的根源就在于对整个项目的整体宏观的管控能力没做好、每天、每周、每月的管理工作都没做好，也不能全怪项目组成员包括项目经理，人无完人，鸟为食亡、人为财死，大家都追逐个人利益也可以是理解的，但是这一切需要建立在把工作做好了才可以，所谓的管理无止境就是指这个吧。
对项目救急采取的各项措施：
1：对项目中途离职核心开发人员进行经济制裁，做一些警示作用。
2：更换项目经理、让这个不合格的项目经理办理好交接手续、离开这个开发团队。
3：把每个项
目组成员的工资进行绩效工资改革，工资组成部分为，基本工资+绩效考核+项目奖金。
4：制定严格的项目进度计划、明确每个人的工作量、把需要完成的工作，都明确好，每3天检查一次项目进展情况。
把项目与测试进行严格分工：
1：增加2个专门的测试人员，把所有的程序的表面错误都测试整理好，经过5天的测试，测试出300多个表面性的Bug。
2：简单的Bug，由这2个测试人员修改，复杂的跟业务有关的错误，还是由开发人员开发，每天汇报一次Bug的处理情况。
3：每天晚上开项目报告会议，每个程序员会议室投影讲解今天都干了什么，并明确明天都要完成哪些工作任务？每天完成的程序当天晚上就演示一遍。
4：把测试人员没修改好的错误，列出清单，投影上讲解还有哪些错误没修正好？并明确指派什么时间限制内由谁修改好？
5：把整个项目运行一遍，把所有的表面性的错误，注意事项都讲解一遍，相关的开发人员都记录好主意事项，第2天确认修改情况。
6：把所有还没做好的工作内容整理好，按目标计划制定严格的项目组开发计划表。
7：同时请公司里熟悉业务的人员，对业务逻辑功能部分进行严格的错误测试，并收集整理好测试结果。
8：安排专业人员，编写软件的使用手册，安装手册等，同步进行，争取缩短整个项目的开发周期。
9：储备好网上的兼职开发人员，有些技术难题型的工作任务外包给网络上的开发人员，并控制好预算、进度、外包工作任务明确描述等等。
把开发工作与测试工作分开后的优点缺点简单总结如下：
1：增加了2个人的成本，项目的总成本增加了很多，但是为了遵守合同、按时交付软件项目已经超出了是否费用超支的说法了，不能在乎这2个人的成本了。
2：开发人员可以相对安心继续开发未完成的核心业务功能，不影响整个项目的进度。
3：前期已经开发好的程序代码，可以进行错误测试，可以列出所有的错误后，我们心里有底，到底有哪些错误还没修改完，开发人员也有个荣誉感在里面，会及时修正错误。
4：测试人员的测试效率会比开发人员高很多，因为没几个人能测试出自己的错误，特别是开发人员很难测试出自己的错误，能做出0Bug程序的开发人员都是顶尖的开发人员，在我眼里都是特牛的开发人员。
5：让这2名测试人员，把所有项目源码里的程序注释、编码规范，都检查一遍，利于后期的项目的维护改进。
就这样折腾了2周不到，项目有了明显的改观，项目成员人心稳定了
，各自分工明确了，每天也有了明显的进展，大家对项目的胜利的信心更足了。扭转一个项目的局面的确需要很强的心力，特别是工期相对短、项目的工作量也大、业务也有一定的复杂性时，更需要强有力的项目领导指挥能力。
由于整个项目的开发是基于通用权限管理系统的，所以避免了项目彻底失败的可能性，整个项目的基础是完善稳定的，所有的管理工作都可以围绕在业务开发上，可以减少很多在基础性的开发上的时间的耗费，从头到尾都不会失去对整个项目的绝对控制能力。
将权限管理、工作流管理做到我能力的极致，一个人只能做好那么很少的几件事情。
案例四：从西游记团队看使命
西游记团队不顾艰难险阻，去西天取经的目的究竟为何？是什么力量让他们遇到各色妖魔鬼怪和种种诱惑依然坚持不懈？一定是有一个内在的无比强大的动力在支撑着这个团队，这就是西游记团队的使命，是这个团队形成的原因，是这个团队得以存在的理由，是这个团队取得成功的保证。西游记团队的使命就是去西天取得真经，然后弘扬佛法、普度众生。这是千秋万代之伟业！
那么，这个使命是团队中每个人的使命吗？他们和这个使命的关系又是什么呢？
仔细盘点，西游记团队的使命只是和唐僧的使命紧密联系在一起的，而其他的人则只是保证这个使命的完成。
首先，唐僧是受唐朝皇帝之重托，去取得真经然后回来普度众生，在往前追溯，他是如来佛祖的弟子金蝉子转世，来到人间的目的也非常明确，再看看他的身份——和尚，不是他取经又是谁呢！取经不是目的，目的是取得真经后弘扬佛法、普度众生，这就实现了如来佛祖弘扬佛法的目的，也实现了皇帝教化百姓的目的，又实现了唐僧本人的职业目标。
其实，唐僧团队中其他人的使命都不是取经，更谈不上普度众生了！他们的使命就是保护唐僧去取经，更确切地说，他们的任务是消除取经路上的一切障碍。
最大的障碍是一路上的妖魔鬼怪。斩妖除魔孙悟空当仁不让，这是他的首要任务，既是对唐僧救他于五行山下的报答，同时嫉恶如仇是他的性格，斩妖除魔就是他的兴奋点，这样的事情不是他做又是谁呢。还有，孙悟空大闹天宫时名气大，有的妖怪听到他的名字就害怕，他搬救兵也方便的多，你想想只有如来佛祖能降伏的孙悟空，他打不过的妖怪来找自己，如果能摆平岂不是特有面子的一件事！然而，孙悟空的缺点也非常明显，遇事不冷静，而且爱出风头，逞个人英雄主义，如果是他和唐僧取经，一定会有功高盖主之嫌，虽
然他的目的不是为了取经，但旁人会将取经的结果归功于他。而这就有悖于如来佛祖的初衷了。
于是，猪八戒就是一个非常重要的人物了，猪八戒好吃懒做也好、贪财好色也罢，但他毕竟有他的优点，首先，有些本领，在打妖怪的时候能出力；其次，他当初是天蓬元帅，天上的关系他都很熟，只不过有孙悟空，他在这方面没有更多表现的机会而已。最重要的两点是：第一猪八戒人际关系好，谁都知道他有缺点，而当他犯了错误的时候，谁都没有真正地怪罪过他，你看，当孙悟空三打白骨精的时候，明明是做了正确的事，唐僧却大动肝火，而每次唐僧遇难猪八戒几乎都说要回高老庄，唐僧却从来没有怪罪过他，他私藏银子估计也是众人皆知的秘密，唐僧也没有说什么，可见猪八戒在人际关系处理这方面是非常厉害的。二是猪八戒能够牵制孙悟空，你看看猪八戒说孙悟空坏话打小报告，孙悟空就会辩解，这时人们再也不会看到孙悟空会和唐僧有什么矛盾，而是孙悟空和猪八戒的矛盾了，唐僧做错决定是因为猪八戒的挑唆，至少还有回旋的余地，这一点对于极爱面子的唐僧来说是非常重要的。
还得有干活的人，于是沙僧出现了，一路上默默无闻地挑着担子，特别听师傅的话，从来没有表示过不同意见，也几乎没有做错过一件事，团队中需要这样的人，踏踏实实、认认真真、勤勤恳恳、兢兢业业，他的价值就在于他一如既往地坚持做他的事。当然，也很少有人看到他做出什么样的成绩。因为行李换成谁都能挑，而妖怪不是谁都打得了的。果真如此吗？不一定，让孙悟空来挑行李试试，一定没有耐心；让猪八戒来试试，一定不爱干。每个人有自己的特点嘛。还有一个更容易被忽略的人物——白龙马，他一路上驮着唐僧，他的贡献几乎更看不到。但是心甘情愿被人骑，没有白龙马这样的人，可以吗？！
因此，西游记团队的使命其实是唐僧的使命，其他人的使命就是帮助唐僧完成这个使命，不要强求所有的人必须和这个团队的使命一致，只要他们能够有助于达成这个使命就足够了，也许这就是团队的意义吧。重要的是能够把团队成员都放到合适的位置上，最大限度地发挥他们的优势就行了！
案例五：PMP项目管理案例：“开车门撞人”事件
网络频传“开车门撞人”视频，这种事件过去有、现在有、将来还会有，悲剧发生的根本原因是什么？
我个人认为，根本原因是：大多数人缺乏风险管理意识。
什么是风险？
风险是未来可能发生的事件，一旦发生会对我们造成影响，这就是风险。比如喝水可
能呛着，吃鱼可能会被刺卡着，端热水可能会被碰洒、出门可能会撞车等等。
最大的风险是什么？
最大的风险是：没有意识到有风险！太多悲剧过后，人们分析评价通常会说“我怎么就没想到呢？怎么可能呢”“假如”世上没有后悔药，悲剧发生绝非偶然，比如开车人平时已经习惯违章停车，下车人习惯开左侧车门（实际上我们国家只允许开右侧车门下车），被撞的人很喜欢超汽车，尤其不喜欢观察前面停下的车辆，你思考一下，一个车停下来可能下一个动作是什么？你怎么不躲开它？
风险管理的流程是？
首先，识别风险：心理上要有意识，做任何事情，思考一下可能出问题的地方，比如吃早餐的时候人很多，端热粥很容易被碰倒，开车去赴约的时候要考虑到会堵车，去世博这种人多的地方要想到很挤的情况孩子容易走失，钱包容易被盗，年轻女性穿着太清凉，夏天晚上出去就可能遇到色狼。
然后，分析风险：评估风险发生的可能性和后果，简单来说可以把风险分为四个类别：高概率、高后果；低概率、高后果；高概率、低后果；低概率、低后果；
接着：应对风险：比如晚上出去不安全，就别出去了-这个叫回避；在马路上遵守交规、多观察车辆异常情况，这个叫缓解；多买保险，这个叫转移。这三个是最常用的风险应对策略。其实只要提前想到有风险，大多数我们都可以避开，比如考虑到早餐热粥容易洒，首先，不要盛太慢；其次，眼睛注意观察前面的人，同时提醒“麻烦，请让一下”“小心别烫着”（说这个案例是我刚才吃早餐看到两个人端粥碰倒乱跑的小孩子，把人给烫了）
最后：监控风险：随时密切注意有没有风险征兆，并随时循环识别、分析、应对新风险。
