人力资源与团队建设
王侠
人力资源规划与人员招聘策略
(一) 人力资源规划
任何一个幼儿园的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为幼儿园寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为幼儿园管理的重要课题。在这种背景下， 如果幼儿园的管理工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。 如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决本幼儿园人力资源管理的根本问题，这样的管理自然无法适应幼教事业未来的发展。
1.人力资源规划概念
人力资源规划也称为人才资源规划。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测幼儿园的人力资源需求和可能的供给，确保幼儿园在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。
实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以幼儿园发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析幼儿园内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训、开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策来实施的。
2.人力资源规划的功能
确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。它是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
3.人力资源规划的重要性
人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了幼儿园的长远健康发展。一所幼儿园在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多幼儿园面临着源源不断的员工跳槽。表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实显示了幼儿园人力资源规划的空白或不足。
因为并不是每个幼儿园都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期 的中小幼儿园照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎
立足幼儿园自身情况，营造幼儿园与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划幼儿园的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同幼儿园共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
4.案例
我国有许多幼儿园在招募教职工时，有一种明显的权宜之计的色彩，如要求应聘者具有2年以上及相关工作背景的条件，强调新招来的教职工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为幼儿园创造价值。极少有幼教机构考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序，更谈不上为他们设计职业生涯了。这样甄选人才使幼教机构在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了幼儿园教职工流动率，降低了幼儿园稳定性和增大了家长信息丧失的风险。正如西安市一位幼儿园园长所说：“我们对应聘的人都要试用。说实话，我们也不知道如何制定一个合适的标准，只好先让他们试一 试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，幼儿园用过的员工已经超过几十人，留下的和离开的新人比例几乎达到1:1。”
(二) 人员招聘策略
在客户导向的幼儿园中，所有有利于传递客户价值的服务方式都得到组织的支持和强化。管理者的角色从指定、控制变为指导和支持，更多时间用在第一线，或直接与家长打交道，给新员工示范标准服务。这一管理模式对员工素质提出了很高的要求，幼儿园在选择与家长接触的第一线教师时,最重要的标准是服务胜任力。服务胜任力结构主要因素是知识、技能、能力和其它个性因素（简称为KSAO）。服务胜任力招聘中更关注候选人的情感特征和与家长积极接触的能力。
1.降低人员规格、工作描述以及简历的重要性
多数简历只能提供关于候选人背景情况的基本情况，而缺乏关于他们能力和个性特点的重要信息。即使有些候选人长于写作而有机会描述自己的精神、情感和价值观，也不可能提供足够信息。当我们希望得出候选人能力和特点的看法时，简历的价值是很小的。在实际招聘过程中，人员规格和工作描述的作用同样很有局限性，没有深度，更缺乏感情。整个过程显得过于格式化而没有实际意义。这种程序几乎没有提供适合第一线需要的员工挑选的有效标准。
2.将挑选标准重新排序
将挑选标准按下列顺序排列：一是个性特点，如积极的态度、时刻准备采取行动、温暖和友爱、口齿清楚、开放、诚实、可靠、真诚地帮助他人、高水平的自我意识、主动学习的心态、天才的创造性、清楚明白的准则和信念；二是技能和知识，如使用有效开展工作的支持系统的潜力、七项技能，以及能够有效的组织家长会、能快速阅读理解复杂文章、使用第二外语（如有必要）、能快速获得组织的知识、好的记忆（如幼儿的姓名）；三是（经验）：具有丰富的背景阅历。
3.做挑选决策时，保持一定的主观性
得到有关候选人的信息越多，越可能做出正确的人事决定。但做决定时必须考虑自己的主观印象和直觉敏感，不能仅仅依靠有限的客观指标。不管挑选程序多么客观，最后的决策仍会涉及主观性。人们总会为对某一候选人的主观、直觉的感觉提供客观的理由，不会选择一个自己都感觉不好的候选人。对候选人所收集的客观数据总显得简单而有限，而每一个人都有复杂的心理和独特的思维和行为模式。机械的挑选程序是不能探得这些细节的，但正是这些细节可能对家长服务产生实质性的影响。
4.使用包括班主任在内的面试小组
对挑选最后负责任的人是新员工的班主任而不是人力资源部，幼儿园不能将一个员工强加给某个班主任，因此让班主任参与决策是很重要的。新员工将从属的团队也应该参与挑选。
团队成员对新员工是否具备提供一流服务的品质最有发言权。如团队成员不喜欢某一新员工，该团队甚至整个公司就会面临动机和服务质量方面的问题。
5.把每一个候选人当成潜在客户，提高对他们的反应速度
很多公司因为没有给申请者及时回复而遭到抱怨，特别是一些热门企业，他们常收到大量主动提供的求职信。由于申请者太多，人力资源部门没有给多数人回复，而只和初选合格者进行接触。这些公司都没有认识到每一个申请者都是一个应该得到尊重的人，并且都是潜在的客户。相反，招聘者看到的只是一张申请表在等待处理。另外，一旦作出挑选决策，公司应尽快和候选人联系，象对待最佳客户那样接待他们。最佳候选人被雇佣的机会是很多的，一个出色的候选人不会被动接受你所提供的机会。当确定一个候选人就应告诉他，是多么希望他（她）尽快加入，让对方感觉到他（她）的重要性。人力资源部门不应该仅把决定通知工作人员按程序办事。他们能做的只是写一封标准的信并历时数天后送到当事人手中，而这样往往会降低以前所做的努力。
6.我园在招聘和挑选中的创新
1.对广告方式进行创新；
2.选择招聘助理时进行创新，如邀请客户参与招聘工作；
3.在选择过程进行创新，如访问候选人并在其家中进行面试；在电话交谈中开始挑选工作；在候选人从进门时就开始观察：他们和别的候选人交谈了吗？他们坐在一个空桌子边或与另一人相邻而坐？他们为别的参加者倒咖啡了吗？
我们没有任何事先设计好的关于成功员工的先验模式，而是把每一项新员工的招募和选择工作都看成是一种创新的挑战
