买手
文 | 记者 袁茵
[2010-04-16]
范思哲、LV那样一个设计师就能引领潮流几十年的时代已经过去。“王士如们”的买手模式会是传统制造模式的终结者吗？
有没有过这样的经历？刚刚和朋友们对米兰时装周某款小礼服评头论足，转眼间就在淘宝看到了一模一样的山寨版。无论是谁都得禁不住唠叨一句电影《2012》的台词，“This is something only the Chinese could build.（只有中国人才能办成这样的事情）”。
“如果我不在家，我一定在巴黎或米兰；如果我不在那里，我一定在去那里的路上。有时在半夜里梦醒，却忘了自己在哪个国家睡觉。”充满炫耀与时尚，穿着集合着本季最流行元素搭配却不显凌乱，这就是Vivian的生活。
她不是豪门少妇，而是一名高级时尚买手。犹如森林中等待捕猎的猫科动物，无论男人女人，只要你每季都购置新衣，就已然被卷进了买手的时尚产业流水线。
Vivian的老板王士如也曾是个高级时尚买手。现在，他是买手国际企业集团、杭州士如（买手国际）企业咨询管理公司董事长，还创立了一个服装品牌Label.W。据说，他是提出“买手运营模式”并成功改造GAP、Zara等品牌的第一人。
“买手是一个感性和理性的结合体，最终还是为了要赚钱。”一头文艺青年的长发，配上极其个性的休闲衬衫，还是遮不住王士如的理性和严肃。“买手模式下，24小时出一款新品，谁都能做到。”
逡巡世界各大秀场只是表面光鲜，一个买手的工作强度不亚于公司的CEO。详尽地掌握品牌文化、客户定位、历史营销数据，再结合本地市场、店铺规模、价格等因素下单，仅这些就让人头疼，何况买手还得站在一定的高度审视整个时尚界，像一个占卜师，坐在香港的咖啡馆中就算出明年的情人节你该穿着什么样的衣服赴约。
为王士如打工之前，Vivian做买手已经收入不菲，再过几年进入年薪百万俱乐部不成问题。不过Vivian的目标是创立自己的品牌，在Vivian看来，王士如的买手运营模式简单可行，最容易上手。
王士如丝毫不介意Vivian“偷师”，在他的公司有几十名Vivian这样的服装买手，每年还有几百名学员从他的“买手国际训练营”培训结业，其中有不少服装公司总裁。王希望这些买手未来都能自主创业，没准儿这样他的买手运营模式就成了传统服装制造模式的终结者了呢？
Vivian正在搜店，她看中一件女装衬衫，“这就是我下一款产品”。这可不是一拍脑袋就做出的决定，作为这一系列产品的主创买手，Vivian做了不少功课。不仅对潮流有敏锐的嗅觉，更了解市场，凭经验Vivian肯定，消费者肯定喜欢这款产品，“刚才好几个Office Lady都买了这一件。”
回到公司，Vivian的组员已经在等她开会。这个小组有明确分工，面料、颜色、袖口、细节设计，每个人都负责搜集当季服装细节的流行元素。如果把衣服分解成零件，其实每一季的流行元素不过四五款，这些细节经过排列组合后能得到上千乃至上万种款式。在公司里，他们叫做抄手。大家七嘴八舌，给Vivian提供各种可能的改进方案。
一个模特站在房间正中，身上披着白纸做成的小样。犹如一个待嫁的新娘，几个设计师围在周围，不断地按Vivian小组的意见做细节修改。
“不，面料要有质感一点。”“把袖子换成泡泡袖看看。”六个小时的讨论后，Vivian和她的组员终于敲定了最后一个细节。
此时距Vivian买下那件衬衫还不足十个小时，她闭上眼睛揉了揉太阳穴，盘算着一会儿去哪里晚餐。下面的工作由其它部门完成，制版师正在忙碌的打版，几个小时后Vivian就能看到成品样版。
如果不需要再做修改，样版就可以移交到生产部门，第二天这件衣服就能进入销售渠道。
还有一种更快的操作方法。王士如介绍，如果不需要对原版做大量改动，可以批量购买样版，直接进入加工厂修改、换商标，当天就能摆上柜台。
“7天的供应链管理速度已经很慢了。晚三四天，一款服装就可能已经进入销售衰退期了。”王士如设计了权责分明的制度，主创买手会明确地告诉生产负责人要货截止时间，相关问题计入生产部门考核。
“生产要求对中国的服装厂来说并不难。”王说，很多服装工厂都是做OEM、ODM出身，外单的要求比这苛刻多了。
买手模式确实得益于相关产业链的繁盛。无论面料还是纽扣拉链，供应商都能在2天之内将辅料送达工厂。利用国内成熟的物流系统，产品一两天就能发货至全国各地，两三天就能得到初步的销售回馈。
“外界有时过分吹捧供应链管理，我看到会觉得可笑。”王士如直爽真诚，批评起来丝毫不客气，“很多人在学Zara加快供应链流转，只看到形没看到神。快时尚也好，7天供应链也好，实现的条件是流程的内在逻辑，他们成功是因为把设计中心放到市场部里。”
以王改制的H&M为例，公司按照产品线规划买手团队，比如男装休闲系列、女装运动系列，共享制版师、车间等资源，买手的薪酬直接和销售挂钩。
这可能是买手盛行的最大启示：如果你正从事制造业，请不要羡慕Zara的快时尚。但凡有着相同基因的时尚行业，珠宝、汽车、家电、超市百货、钟表……但凡你所在的行业市场竞争充分，生于制造业繁盛之时，买手模式都不妨一试。
王士如在中国的名气不算大，也就限于服装行业内。但欧美服装界都知道中国有个牛人Buyer Wang。 王士如是个十足的低调富豪。2000年成立的买手国际，于2008年在巴黎证券交易所低调上市。之所以选择巴黎，一是因为股权模式会得到更好的优化，二是因为巴黎和时尚天然的贴近。2006年王士如成立杭州买手国际文化教育有限公司，开始拓展国内业务。“2009年的国内市场收入在3亿元人民币左右，巴黎总公司每年收入三四亿美元。”
他的Label.W主要为了实践买手模式，却也盈利不菲，年销售收入已经超过10亿元。副牌爱裳2009年开始拓展，预计三四年内爱裳时装公司的销售收入能达到50亿元。
王士如对服装有着天生的亲近，他的第一桶金就是来自服装业。他来自安徽农村，小时家里很穷，十几岁就开始在广州白马市场“练摊儿”。在物质并不充足的上个世纪80年代末，王的服装批发生意每天都有几万元利润。
随后，王士如一边在美国加州大学读MBA，一边在博琼服饰企业集团做战略采购。那时美国的战略采购，已有买手雏形。离职后，王士如创立了他自己的第一家买手模式的服饰公司“秦朝”，只用了一年时间，就在美国各地开设了39家直营店铺。产品开发全部采用聘请的6名买手完成，设计师共5名，主要负责买手采购样衣后的结构修改。
让GAP、Zara认同一个默默无闻的中国小子并不容易。美国某时尚栏目总编曾毫不客气地质疑：“买手？你认为美国人会接受这个概念吗？你认为这个职业能在全球推广开来吗？”
王士如至今对GAP的改制津津乐道。这是买手国际的第一单，导师帮他谈下600万美元合同，让他特别惊讶。此前的GAP在美国市场一点都不起眼儿，经买手模式改造后异军突起，随后在全球市场风生水起。现在GAP的员工都知道，有个厉害的中国人Buyer Wang。
王士如做的第一件事就让GAP伤筋动骨。“服装品牌，特别GAP这类的大众化品牌并没什么设计师概念，那些所谓的著名设计师在这种品牌中根本干不了什么事儿。”王士如说，他对研发部的300多名设计师进行买手培训，对其中的“著名设计师”一次性彻底清除，“许多T台上的服装生活里用不到，服装设计很多时候不能完全走设计师路线，GAP需要能够出图的设计师，而不是著名的设计师。”
2004年，他被法国高等商学院聘请为客座教授，担任服装买手培训导师。巴黎左岸的咖啡厅中，王士如常常能遇到来自国内的买手。
每当时装发布会、或是大牌推出新一季主打，来自中国的买手特别多，“说白了就是抄，山寨”，王士如说，这些买手的采购很随意，流程不规范，目的性也不明确。国内公司应该了解时尚买手和买手企业运营模式，“中国服装不能总靠着ODM、OEM过日子吧！”
买手模式不是山寨和抄袭。
王士如说：“按照市场需求设计产品，再加入设计元素，更容易引领时尚突出设计。”买手模式和设计师模式最大的不同是，以市场为导向，以买手担当核心人物。
他甚至认为，过于感性的设计师群体不适合做买手模式。好的主创买手应该来自了解时尚的市场人员。
这绝非对设计师的摒弃，一个品牌必须有优秀的设计师为其服务。买手运营模式下，买手与设计师时而珠联璧合，时而泾渭分明。以Zara为例，设计师不但替买手搜集到的款式进行加工修改，还要对其进行自主产品开发，以补充Zara原有的西班牙品牌风格。
2006年西班牙的INDITEX集团（拥有Zara品牌）和瑞典的H&M因快时尚赶超“量多款少，注重规模效应”的日本品牌优衣库。现在，优衣库也开始转投“快时尚”路线。
一些中国公司已经开始行动，互联网品牌VANCL为提高供应链反应速度引进买手模式。实行买手模式的热风（Hot Wind）成功地打上了快时尚的标签，被看成中国的Ｚara。小批量快速的更新，每周都有新品上架，尤其是对大牌当季新品的模仿，热风速度快得惊人。对于消费者来说，它的产品风格相当明晰，甚至看一眼就知道是热风的产品。
优雅而漫长的传统时装设计、供应方式正在被抛弃。工业化时代追求规模效应，范思哲、LV那样一个设计师就能引领潮流几十年的时代已经过去。
王说：“现在知名设计师没有当时的名气大了，不是现在的不够好，是现在市场太多样化，设计师主导的模式过时了。”
